Участие вместо подчинения. Статья в HRM, № 1, 2014

11.03.2014 30

Люди в организации сегодня не хотят просто выполнять указания, они ищут смыслы… 

Фото: Изображение rawpixel

Смысл своей деятельности… Смысл деятельности своей компании… И мы, руководители, можем либо возглавить этот процесс, либо так и будем перебирать сотрудников, сетуя на то, что нет профессионалов и мало людей, которые хотят работать, да еще и работать эффективно. Будущее за теми компаниями, которые помогают сотрудникам обрести смысл!

Сейчас все более явным становится разрыв между результатами научных исследований в области побудительных сил и принципами, которые заложены в основу бизнеса.

Исследования и открытия

Еще в середине 20 века преподаватель психологии Висконсинского Университета Гарри Харлоу с группой ученых обнаружил мощную внутреннюю побудительную силу для действий. Она не связана ни с удовлетворением первичных потребностей, ни с мотивацией типа «кнут-пряник» (награда-наказание). Суть этой силы – врожденная потребность человека управлять собственной жизнью, учиться, создавать что-то новое, получать удовольствие и радость от этого.

Эту идею подхватил и развил в конце 60-х годов прошлого века аспирант- психолог Университета Карнеги-Меллона – Эдвард Деси. Он говорил, что люди имеют «врожденную склонность искать новое и преодолевать трудности, развивать и применять свои способности, исследовать и учиться». Кроме этого, он сделал сенсационное открытие, крайне важное сегодня для бизнеса. «Когда деньги используют в качестве внешнего вознаграждения за какую-нибудь деятельность, люди теряют к ней живой интерес»? – писал Деси. Другими словами, вознаграждение обеспечивает краткосрочный всплеск работоспособности, но может снизить долговременную мотивацию к работе.

Это было полвека назад, а большинство компаний еще даже не созрели для нового понимания того, что же мотивирует людей. Они исходят из предположения, что люди – это сумма биологических потребностей. Если это так, то почему мы уходим с доходных должностей на низкооплачиваемые, в поисках смысла? Почему участвуем в социальных проектах волонтерами, хотя нам никто не платит? Почему появляются усилиями тружеников со всего мира, не получающих оплату, такие доступные для всех интернет-ресурсы — Википедия, Firefox, Apache?

 Вред устаревшей системы «кнут и пряник»

В середине прошлого века Абрахам Маслоу развил новое направление в психологии, сутью которого является отказ от идеи, что поведение человека зависит от наград и наказаний. А Дуглас Макгрегор, профессор Массачусетского технологического института приложил эту идею к сфере бизнеса. Он говорил, что человеком движут более высокие мотивы.

Особенно ярко стали проявляться сбои и зависания системы «кнут и пряник» после 2008 года, в период мирового кризиса.

Стало уже слишком очевидно, что человек – это всесторонняя личность, а не экономический робот, он внутренне мотивирован стремиться к высоким целям, все большее количество людей заняты интересной, творческой работой, а не однообразной рутиной, требующей внешнего контроля.

Все большее количество исследований подтверждают, что стимулирование наградой и наказанием, другими словами, традиционная на протяжении многих лет для бизнеса система «кнут и пряник», становится бесполезной и даже вредной особенно для этой деятельности. Она не пробуждает интерес и творческое мышление, а душит его. Сотрудник делает не больше, чем это требуется для получения вознаграждения.

Дэниел Пинк в своей книге «Драйв» обобщает множество исследований в этой области в 7 фатальных изъянов системы «кнут и пряник»:

Они могут гасить внутреннюю мотивацию.

Они могут снижать эффективность.

Они могут подавлять творчество.

Они могут вытеснять хорошее поведение.

Они могут поощрять мошенничество, склонность к поиску легких путей и неэтичное поведение.

Они могут вызывать привыкание.

Они могут развивать косность мышления».

 Революционные изменения современного мира

Драйверами перемен для бизнеса становятся все более нарастающие изменения в мировом масштабе. Мы видим силы, которые раньше не видели. Стихийные бедствия, волны возмущений людей в борьбе за свои права, обострение политико-экономической ситуации, кредитный кризис, растущие рынки, глобализация, интернет возможности, появление в бизнесе работников из поколения Y, а через несколько лет и поколения Z, онлайн революция, виртуальное общение. Все это приводит к увеличению скорости, давлению информации, сокращению жизненного цикла организации, усилению конкуренции в глобальном масштабе, сбоям в коммуникации, недостатку компетенций у руководителей, растерянности, падению прибыли.

 Что же делать?

Все вышеизложенное буквально требует от современной организации инновативности, проактивности, социальной ответственности, стратегического подхода, системности, способности быстро адаптироваться к изменениям внешней среды, а значит стремительно меняться внутри. Чтобы компания стала такой, необходимо в центр внимания поставить сотрудника  — потенциального носителя всех этих качеств и компетенций — и создать среду, в которой люди могут работать с полной отдачей на пике эффективности.

Это возможно, если сотрудник находится в ладу с самим собой, у него есть баланс профессионального и личного, он на своем месте, знает и чувствует свой вклад в общий результат компании.

Здесь есть как минимум две составляющие действий компании. Одна – это использование новых подходов в обучении и развитии, вторая – системные организационные изменения, поддерживающие идеи внутренней мотивации.

Новые подходы в обучении и развитии

Американский ученый, психолог, консультант в области теории организации, автор книг по бизнесу, один из первопроходцев современного подхода к исследованию лидерства, Уоррен Беннис пишет: «Главный вызов для лидеров XXI века состоит в том, чтобы высвободить интеллектуальный потенциал своих организаций».

Чему и как обучать сегодня руководителей, рассмотрим на модели трансформационного лидерства «Пирамида успеха».

  1. В основании пирамиды – необходимые, но явно уже недостаточные в современных условиях навыки управления собой, людьми и процессами.
  2. Руководителю необходимо сегодня быть лидером не по должности. Ему крайне важно наделять силой других. На втором уровне требуется от руководителя умения создать команду и использовать ее синергетический эффект. Здесь крайне необходимо развивать эмоциональный интеллект (EQ) и уметь управлять командой.

На смену парадигме «Я — начальник, ты – дурак» приходит «Мы-подход». Это означает «мы вместе создали результат. Каждый является вкладом и отвечает за результат команды в целом». А это требует от руководителя способностей распознавать и верить в потенциал подчиненного, вдохновлять, вести за собой, быть примером, давать право на ошибку и т.д.

  1. Высший пилотаж этой пирамиды — стратегическое мышление, коучинг как подход в менеджменте и управление изменениями. Это именно те умения, которые превращают руководителя в трансформационного лидера, открывая перед ним дверь в мир нескончаемых возможностей. На них остановимся подробнее.

 Сегодня компании уже не хватает силы стратегического мышления первого лица и топ-команды. Уметь мыслить стратегически категориями перспективы и взаимосвязей крайне актуально и руководителям всех уровней иерархии.

Коучинг как технологию управления бизнесом выбирают сегодня большинство успешных организаций в мире. Применение коучинга руководителем в менеджменте повышает производительность труда, эффективность сотрудников, их мотивацию и ответственность, влияет на улучшение качества продуктов и услуг, укрепляет организацию изнутри и увеличивает ее прибыль (исследования американской консалтинговой компании Manchester Inc. еще в 2001 году).

Когда руководитель дает возможность подчиненному проявить самостоятельность, то подчиненный и относиться к разработанным им же планам будет, как к своим личным, и мотивация будет на высоте, и ответственность включится автоматически, да и смысла больше появляется. Подчиненный привыкает думать, решать, у него повышается самооценка, он чувствуют себя не просто «винтиком» в чужой машине, а вкладом в общее дело.

В век глобальных перемен только от нас зависит, сможем ли мы возглавить процесс управления переменами или они будут управлять нами. Умение руководителя фокусировать подчиненных на поиске возможностей в период бурных изменений — становится залогом успеха организации. Особенно актуальными становятся в обучении темы генерации идей, выработки решения группой, фасилитации и модерации, развития сотрудников, трансформации убеждений, управления изменений и т.д.

Организационные изменения

Помня о том, что сотрудникам сейчас важен смысл их деятельности и о многочисленных результатах исследований о вреде кнута и пряника, как системы мотивации, привожу перечень действий для повышения эффективности работы сотрудников и компании в целом.

Вы можете расширить этот список и взять из него наиболее подходящие Вашей компании идеи.

  1. Сформулируйте миссию, предназначение или кредо компании.

Даже если она сформулирована когда-то или «спущена» из головного офиса, уточните ее всем коллективом.

Гэри Хэмел, ведущий мировой эксперт современности в области бизнес-стратегий, в своей книге «Конкурируя за будущее» предлагает первым лицам компании задать себе вопросы: «Ради какой цели или блага наши служащие должны отдавать свое время и силы? Преданы ли мы сами какой-нибудь цели, которая действительно оправдывает их инициативу, изобретательность и страсть?

  1. Определите Видение компании и разработайте стратегию ее развития.

Яркая и привлекательная картина Будущего зажигает людей, позволяет им найти смысл своей деятельности. Когда ты «строишь Храм, а не здание», пробуждается внутренняя мотивация и вдохновение менять мир к лучшему, а значит и колоссальные ресурсы созидательной энергии.

Когда сотрудники компании знают, куда она движется, становится больше ясности и осознанности, а значит, меньше неопределенности, а значит страхов и сопротивления.

  1. Управляйте бизнесом на основе ценностей.

Ценности – это компас и ключи к главным дверям успеха бизнеса.

Сформулировать ценности или «пропустить их через себя», если они уже заданы, — важная часть организационного развития современной компании. Жизнедеятельность компании будет организована на основе глубоких внутренних «мотиваторов» сотрудников.

Это позволит формировать команду из людей с похожими ценностями, объединять людей вокруг целей, убрать конфликты, стимулировать индивидуальную и совместную работу и т.д.

  1. Обеспечьте справедливость вознаграждения.

Платите сотрудникам хотя бы столько же, сколько получают их коллеги в аналогичных организациях, выполняющих похожую работу. Это будет не столько стимулировать, сколько гарантировать превращение вознаграждения в демотивирующий фактор.

А ели еще и платить чуть больше среднего, чем на рынке, то можно собрать у себя лучших специалистов в отрасли, снизить текучесть кадров, значительно повысить продуктивность и улучшить моральный климат. Более высокие зарплаты в долгосрочной перспективе снижают издержки компании.

  1. Воодушевляйте задачами, а не мотивируйте наградами.

Вместо традиционного «кнута и пряника» применяйте новый подход к вовлечению сотрудников в цели компании «разум и сердце».

РазумСердце
ЛогикаЭмоции
АнализВоображение
ФактыЭнергетика
ОтчетыВоодушевление
АргументыВовлеченность
  1. Проведите тестовую версию метода «высвобождения 20% времени».

Сейчас есть компании, которые поощряют сотрудников посвящать пятую часть своего времени проектам, выбранным по собственному усмотрению. К примеру, благодаря этому методу, появилась программа Gmail и приложение GoogleNews.

Это один день в неделю. Если, на Ваш взгляд, это слишком много, можно попробовать с 10%. Создавая этот оазис автономии, вы поможете людям реализовать их великие идеи и конвертировать непроизводственное время в периоды повышенной продуктивности. «И кто знает? Возможно, кто-нибудь в вашей организации изобретет нечто столь же революционное, как стикеры Post—It», — пишет на этот счет Дэниел Пинк в революционной книге о мотивации «Драйв».

  1. Стимулируйте самостоятельность подчиненных.

С одной стороны, здесь важно давать возможность подчиненным самим продумывать пути достижения цели и планировать свою деятельность. С другой, необходимо ослабить контроль. При этих условиях появляется инициатива и творчество и человек с готовностью берет на себя ответственность.

Привлекайте людей к постановке целей. Что бы вы сами предпочли? Цели, поставленные самостоятельно или навязанные извне? Ответ предсказуем.

Таким образом, вместо «послушания» мы формируем «вовлеченность».

  1. Освободите компанию от «вредителей».

Участники одной из моих программ даже придумали специфический термин для этой категории людей – «отпускать». И действительно, может быть человек просто не на своем месте. А уж если вы видите, что поведение сотрудника идет вразрез с ценностями и культурой компании, то избавляться от таких людей необходимо сразу. Они, как вирусы, наносят вред компании, постепенно «заражая» весь организм.

  1. Комплектуйте в работе над проектами разносторонние команды.

Люди будут переключаться с привычной, уже кажущейся рутиной, работы на новые задачи. Ими будет двигать интерес и воодушевление. Они будут стимулировать и учиться друг у друга.

  1. Применяйте, уже надежно вошедшую в обиход многих компаний, геймификацию.

Игры стимулируют «творческую продуктивность», «переключают» наш мозг из режима логического и линейного в режим креативного, пробуждают интерес, энергию, энтузиазм и воодушевление, настраивают на «волну» сотрудничества, вовлекают сотрудников в решение бизнес-задач. Благодаря играм повышается мотивация, уровень энергии, сплоченность, лояльность сотрудников.

  1. Внедрите «День FEDEX».

Один раз в месяц сотрудники работают, над чем хотят, с кем хотят и как хотят. Есть только одно правило – предоставить на следующий день результат – новую идею для компании.

Для бизнеса, впрочем, как и для каждого человека сегодня актуален призыв: «Меняйся или умри!». На смену «безопасных» стратегий, логики, «стереотипных» продуктов и шаблонных подходов в менеджменте пришли масштабные цели, эвристические идеи, творческое мышление, качественные прорывы и вовлечение сотрудников в решение бизнес-задач.

Успех организации напрямую зависит от широты мышления, настроя, энергии, вовлеченности и воодушевления работников организации.

Пришло время повышать эффективность каждого сотрудника, вовлекая его в достижение целей компании.

Организации, руководители которых будут способны зажигать пламя из искр в душах сотрудников, добьются выдающихся результатов.