РИСКИ КОУЧИНГА В ОРГАНИЗАЦИИ. СТАТЬЯ В ЖУРНАЛ HRD, № 1, 2014

Популярность коучинга в бизнесе продолжает набирать обороты. Но при всей своей привлекательности и эффективности — это ресурсоемкий проект. Он требует значительных инвестиций. Как минимум, усилий, времени и денежных вложений. Кроме того, есть определенные риски применения коучинга.

Поэтому, прежде чем принять решение о его применении в компании, важно хорошенько подумать, взвесить все «за» и «против», а потом уж принимать решение.

Факты и риски

ФАКТ. Коучинг в бизнесе повышает эффективность сотрудников.

Сегодня большинство руководителей понимает, что судьба компаний, в условиях турбулентности экономики и учащающихся кризисов, в руках ее сотрудников, и производительность персонала – главное условие успеха в вызовах современного бизнеса.

Наткнулась в этой связи на любопытные исследования индекса производительности работников США:

• 17% работников бездельничают на работе
• 54% работников не заняты полностью
• 29% работников разочарованы

Стоимость этого факта для страны: $250-$350 миллиардов в год валового национального продукта (Bad Haney & Jim Sirbasku with Dieric McCann “Leadership Charisma”, 2011, p. 3-4).

«И как это к нам относится?», — спросите Вы.

По исследованиям McKinsey в 2010 году производительность среднего украинца равна 16% производительности среднего американца.

Когда я увидела эту цифру, сначала испытала шок. Но потом обрадовалась. Получается, что если найти способ повлиять на производительность каждого сотрудника, то продуктивность организации вырастет в разы.

Есть разные трактовки слова «эффективность». Для меня это синоним производительности и продуктивности. Другими словами — производить больше с наименьшими ресурсами без потери качества.

Работая с группами руководителей, я спрашиваю у них: «Каким должен быть эффективный сотрудник?»

Получаю примерно такой портрет:

• компетентный
• активный
• инициативный
• изобретательный/творческий
• энергичный
• самостоятельный
• приверженный
• ответственный
• самомотивированный

Звучит, как призрачная мечта. Но если отнестись к этому, как к задаче, то возникает вопрос: Когда это возможно?

• когда удовлетворены мотивы
• признаются достижения
• есть поддержка
• человек работает как будто на себя
• достигает целей, которые в одном направлении с целями компании

А что сегодня?

Известный британский коуч Майлз Дауни замечательно сказал:

«Самый быстрый и эффективный способ уничтожить ответственность и мотивацию – ставить цели за своих подчиненных!»

И действительно, сегодня большинство руководителей, в лучшем случае, применяют стандартные схемы традиционного менеджмента, а то и действуют просто «по наитию».

Подчиненные отвыкают думать и решать задачи в рамках своих полномочий, да руководитель и не дает ему такой возможности. Он говорит подчиненному, что и как надо делать, а то и делает за него. Таким образом, руководитель часто «перегорает» на работе, у него возникают перекосы в личной сфере, да и времени на стратегию и развитие своего подразделения или компании не хватает.

Суть коучинг-менеджмента — вместо инструкций и решений — вопросы. Тогда и ответы на них, и способы их решения, и последующее воплощение в жизнь находится в зоне ответственности самих подчиненных. Здесь нет никакой магии. Когда мы получаем совет или нам говорят, как делать, то у нас нет энтузиазма, вряд ли есть мотивация, да и возможность, если не получится, «свалить вину» на того, кто его дал, чтобы оправдать себя, велика. А когда мы сами придумываем решение, есть мотивация, инициативность, желание развиваться, энтузиазм, уверенность в себе, ответственность, лояльность к компании и приверженность к её курсу.

Да, мы мотивированы на движение, когда сами придумали, как двигаться. Тогда и про ответственность разговоры излишни, она автоматически «включается» и получается, что сбывается «призрачная» для многих руководителей мечта.

РИСК. Демотивация подчиненных

Когда компания вкладывает инвестиции во внедрение коучинга в управленческую культуру, есть риск, что руководитель либо не будет его использовать, действуя по старинке, либо формально к этому отнесется. Что тогда? Подчиненные, зная о внедрении нового подхода, а часто и обучаясь ему, видят, что ничего не меняется. Теряют надежду на перемены, собственное развитие и перспективы. Так пускает свои корни демотивация.

Почему? Причин несколько.

1. Руководитель не верит в потенциал подчиненных и теряет возможность «быть всегда правым».

Думаю, многие из нас за свою карьеру встречали руководителя, для которого это крайне важно. Его девиз – есть два мнения «одно мое и одно не правильное». Отказаться от сладости своего «величия» не так просто, особенно, если это глубокая потребность.

2. Руководитель критически относится к подчиненным.

Для эффективного применения коучинга руководителю важно быть безоценочным.

Об этом остро сказал гениальный Альберт Эйнштейн: «Все мы гении. Но если судить рыбу по ее способности взбираться на дерево, она проживет всю жизнь, считая себя дурой».

3. Руководитель не заинтересован в успехе подчиненных и боится, что они вырастут и станут ему конкурентами.

Да, с коучингом придется вкладывать много усилий в личное развитие, чтобы расти вместе с подчиненным и быть «на шаг» впереди.

4. Управленческая культура компании не предполагает, а то и запрещает право на ошибку.

У подчиненного тогда вряд ли наработается привычка думать, искать и принимать решения, перекладывая свою ответственность за это на плечи руководителей.

5. Руководитель не готов выходить «за зону комфорта» — прилагать усилия, развиваться, пробовать новое, ошибаться и даже быть может временно снизить свою эффективность.

Ведь осваивая что-то новое, мы по старому, как у нас уже отлично получалось, уже не хотим, а по-новому, эффективно, еще не умеем. Для этого необходимы желание, мужество, силы, давать себе право на ошибку, умение поддерживать себя, замечая динамику изменений в пути и т.д.

6. Нет доверия между руководителем и подчиненным.

Это необходимый ингредиент коучинга. Без доверия чтобы ни делал руководитель, подчиненный найдет способ не отвечать, не двигаться, не развиваться.

Пример из жизни:

В компании Х руководителей обязали проводить в обязательном порядке 6 часов коучинга в неделю. Их обучили нескольким инструментам, повысили цели и стали ждать результатов. Результаты снизились. Коучинг не работал. А через некоторое время стало ясно по результатам оценки, что и снизил мотивацию подчиненных. Стали разбираться. Оказалось, что руководители в часовых «коучинг – сессиях» вопросы-то задавали, но «двигали ими» к своему, заведомо желаемому, решению. Подчиненные расценивали это, как пустую трату времени. Они говорили: «Лучше бы сразу сказал, что хочет, и что мне делать, только время потратили!», «Да еще и делают вид, что интересуются нашим мнением».

Да, усилий по освоению коучинга, как подхода в управлении, много. Это так. Но, понимая, что в результате подчиненные перестанут «дергать», начнут сами продуктивно выполнять свои задачи, у него появится больше времени и его отдел или подразделение, а значит, и компания в целом, станут эффективнее, многие руководители видят смысл во внедрении коучинг-подхода и осознанно меняются.

ФАКТ. Благодаря коучингу персонал развивается

Сейчас компании ищут новые технологии развития персонала. Тренинги, зачастую не дают системного эффекта изменений в организации или требуют серьезной постренинговой программы, что значительно удорожает проект. Часто проблемой становится внедрение полученных знаний и навыков.

На своих мастер-классах я задаю вопросы руководителям: «Кто отвечает за развитие Ваших подчиненных?» Они практически всегда отвечают: «HR служба!».

Получается обучение участников – парафия HR-в, а внедрение результатов в жизнь в ведомости непосредственного руководителя. Явное противоречие. Сегодня все больше организаций заявляют о необходимости передачи этой функции руководителю. Хотя, по логике, эта функция всегда была в их функционале.

Коучинг, как подход в менеджменте, позволяет руководителю, осуществляя свои каждодневные функции коучинговыми инструментами, увеличивать КПД подчиненного, да еще и развивать его.

Подчиненные не сразу смогут перестроиться. Ведь уже сложились определенные привычки: я спрашиваю – мне отвечают, не могу или не хочу – за меня делают и т.д. Важно упорно продолжать привлекать подчиненных к решению вопросов, проблем и задач, тогда они непременно начинают думать, искать ответы, находить решения, больше осознавать и уверенно действовать самостоятельно.

РИСК. Люди быстро растут и могут уйти

Да, есть обратная сторона медали, когда подчиненные быстро растут. Руководители, хотят сверхразвитого сотрудника, а когда он «перерастает» свое рабочее место, бывают недовольны. Ведь надо напрягаться, готовить кого-то нового, да и что делать с этим? Возникает риск потери сотрудников, переросших свою нынешнюю должность.

Коучинг стоит внедрять в управленческую культуру параллельно с реализацией программ кадрового резерва или развития талантов. Тем более что искать готового специалиста на руководящую должность сейчас все более дорогое удовольствие. Многие организации берут курс на «взращивание» руководителей изнутри.

А если мы беремся за раскрытие потенциала своего подчиненного, то важно позаботиться и об условиях для его реализации. Особенно уместен коучинг в растущих организациях, где постоянно необходимы новые руководящие кадры. К примеру, когда организация открывает новые филиалы и отделения в регионах, запускает новые проекты, и есть вакансии для растущих сотрудников.

ФАКТ. Возрастает вовлеченность персонала в достижение целей компании

Всякий раз, когда подчиненный сам ставит цель в разрезе цели компании, находит решение, сам строит план достижения, то у него возникает чувство сопричастности.

А когда руководитель применяет еще и командный коучинг или проводит совещание, используя коучинговые инструменты, возможен эффект синергии: 2+2=7, или 30, а может быть и 50. Другими словами, если думает над решением не один человек, а несколько, то вероятность нахождения гениального решения возрастает в разы.

Или, если раньше решение придумывал сверхперегруженный руководитель, да и воплощал зачастую он же, то теперь становится доступным потенциал каждого человека. Это в разы может увеличить прибыль. К тому же руководитель перестает доделывать и переделывать, бросаться на амбразуру и затыкать дыры. Он эффективно занимается тем, чем положено заниматься руководителю – анализирует, принимает решения, оптимально организовывает процесс их реализации, да еще и остается время на стратегические задачи и на так желанных большинству руководителей отдых.

РИСК. Снижение эффективности руководителя

Действительно, руководитель в краткосрочной перспективе вкладывает значительные ресурсы.

Необходимо время и энергия для того, чтобы приучить подчиненных думать самостоятельно. Ведь привычка, по поводу и без сразу же обращаться к руководителю есть. И на то, чтобы «привить» новую, нужно время. А у руководителя тоже ведь постоянная загрузка и цейтноты.

Кроме того, руководитель по-старому решил не делать, а по-новому еще эффективно не может. И необходимо время и терпение продолжать «встраивать» новые навыки. Допускать ошибки и продолжать поддерживать себя, замечая изменения.

Возьмем, к примеру, постановку задач подчиненным. Конечно, намного быстрее и проще, рассказать ему план выполнения, обозначить контрольные точки и отслеживать реализацию. Это классика менеджмента. Но при этом вряд ли задействуются дополнительные ресурсы человека. Кроме того, он безынициативен, может быть не мотивирован, да и ответственность перекладывает на руководителя, поскольку это решение было спущено сверху.

Руководитель, который использует коучинговый подход в менеджменте, спрашивает:

• Какой твой желаемый результат?
• Что лично тебе он дает?
• Как ты планируешь его достигать?
• Подумай, какие ресурсы нужны?
• Что для этого надо?
• Кто может помочь?
• Какие ресурсы нужны?
• Что сделаешь, чтобы решить?
• Что может пойти не так?
• Как будешь решать?
• Когда приступишь?

Подчиненный сам находит оптимальное решение. А когда он сам находит решение и создает план действий, то он уже становится его личным планом. И значит, он автоматически ответственен за него и относится к нему как к своему «детищу». Таким образом, сама по себе возникает мотивация и ответственность. Человек начинает «бежать быстрее и энергичнее» и с рвением берется за реализацию.

Причем, это не значит, что сотрудники не хотят работать эффективно. Они привыкли не думать, действуют, как сказали, а это не всегда для них самый лучший путь решения поставленных задач. Коучинг помогает им найти в себе те способности и ресурсы, которые пока были не востребованы, но в итоге помогают работать намного эффективнее для достижения целей организации.

Эта «трата» ресурса руководителя только в краткосрочной перспективе, а в долгосрочной – вклад или инвестиция, в конечном счете, в себя же. Что, в результате, значительно увеличивает прибыль компании.

ФАКТ. Возрастает адаптивность компании к изменениям

Каким образом? Подчиненные, благодаря вопросам, которые задают им руководители, начинают думать, размышлять, искать, относиться к задачам бизнеса, как к своим, перестают считать, что они «винтики», что их используют, что они «работают на дядю». Сотрудники становятся более вовлеченными, инициативными, гибкими, осознанными, компетентными, ответственными. Меняется их отношение к работе.

Они чувствуют свой вклад в общее дело и в результат компании в целом.

А значит, в трудный момент, мы можем рассчитывать на их «включенность» в решение трудных задач, которые в нашей стране, случаются чаще, чем хотелось бы.

РИСК. А вдруг не получится, столько возни

Да, риск не получить ожидаемый результат от внедрения коучинга велик. А значит, существует риск потери инвестиций. Но, если подходить к этой задаче, как к проекту изменений, шаг за шагом следуя технологии, то вероятность этого риска резко снижается.

Любой проект может пойти не так, если бросить его на самотек, не вовлекать в изменения персонал, рассчитывать на «авось» и не брать на себя ответственность за его результат.

Если нет четких целей, ожидаемых результатов, если пытаться точечно проводить тренинги, не вовлекая в процесс изменений первое лицо и топ-состав, то эффекты могут быть неоднозначными. В лучшем случае отдельные руководители будут применять отдельные инструменты коучинга.

Лучше начинать внедрение коучинга в управленческую культуру организации «сверху». Идеально, со встречи с первым лицом. Важно, чтобы он сам понимал, зачем ему внедрять коучинг и каких результатов он ожидает.

Тогда и цели станут ясны, и энергия в проекте внедрения появится, и руководители будут вовлечены. Тогда и результаты не заставят себя ждать.