ОБЩНОСТЬ ЦЕЛЕЙ ОБЕСПЕЧИТ КОУЧИНГ

Был собран весь коллектив концерна, и Генри Форд выступил с речью, в которой хвалил своего бывшего механика и благодарил за его плодотворную работу в компании. На эти похвалы механик ответил словами благодарности, но отметил, что если бы, его хотя бы изредка спрашивали об идеях, то пользу компании приносили бы не только его руки, но и голова.

Мораль этой истории ясна – каждый руководитель может задействовать все возможные ресурсы сотрудника. В рамках указанного тренинга участники анализировали и осваивали подход, который позволяет использовать весь потенциал сотрудников.

Философия менеджмента в стиле коучинг

«И всякий из нас, кто предполагает, что может руководить другими, должен постоянно и напряженно учиться». Эту фразу когда-то сказал известный русский писатель Анатолий Луначарский. Интересно, что она актуальна и сегодня — для улучшения работы своей компании все больше руководителей приходят к менеджменту в стиле коучинг.

Не трудно увидеть, что данный стиль управления состоит из двух категорий. Первая – менеджмент, который включает в себя планирование, организацию, мотивирование, контроль, коммуникацию, принятие решений и т. д. Вторая – коучинг, который можно охарактеризовать как:

• Структурированные отношения между обученным профессиональным коучем и частным лицом или командой;
• Сознательно создаваемые отношения, направленные на то, чтобы человек продвигался к самореализации, эффективно действовал и учился новому в течение всей своей жизни;
• Профессиональные и конфиденциальные отношения;
• Партнерские отношения, сфокусированные на целях клиента;
• Раскрытие потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности.

Главная цель коучинга – помочь человеку развить компетенции и устранить ограничения для достижения значимых и устойчивых изменений в профессиональной и личной сферах жизни. По словам Аллы Заднепровской, высший пилотаж в коучинге – это когда коуч не использует инструменты, а интуитивно чувствует, как действовать. Тренер отметила, что инструменты в большей степени важны на этапе освоения коучинга, но потом, когда практики становиться много, коуч оказывается свободным от инструментов и может их использовать все реже.

Следует отметить, что главный инструмент в коучинге — это личность коуча (его навыки, знания, ценности, устои), без которой не существует и самого коучинга. В свою очередь хочется добавить, что специфика проведения последнего может быть разной, поскольку это зависит от личности коуча и его специализации.

Менеджмент в стиле коучинг

Так что такое менеджмент в стиле коучинг? По словам Аллы Заднепровской, это коучинг-менеджмент, где меняется подход руководителя. Это способ задавать такие вопросы своим подчиненным, которые помогают самому подчиненному найти наилучшие способы решения, тогда и мотивация есть, и энергии больше, да и ответственность за реализацию он берет автоматически, ведь сам придумал. В свою очередь, если рассматривать коучинг частью учебного процесса, то это способ раскрытия потенциала.

По мнению Аллы Заднепровской, коучинг в менеджменте – это взаимодействие между руководителем и подчиненным для значительного повышения личной эффективности, мотивации, ответственности подчиненного и достижения целей организации в целом. Это один из стилей или подходов работы с подчиненными.

Целями коучинг-менеджмента являются:

• развитие мышления сотрудников,
• активной жизненной позиции,
• инициативы,
• ответственности,
• эффективности,
• а также оптимизация достижения целей организации.

Итак, коуч – это человек, который может вдохновить другого человека на изменения. В свою очередь коучинг – это коммуникативный процесс, в результате которого достигаются желаемые результаты. По словам Аллы Заднепровской, ключевым является то, что коучинг — это не инструмент, а процесс или даже бизнес–модель взаимоотношений. Во время коучинга происходит взаимодействие, в котором присутствуют коуч и клиент, либо руководитель и подчиненный, либо руководитель и группа, либо коуч и команда.

Функции коуча

В коучинге не должно быть никаких подводных камней и игр. На этом условии во время тренинга Алла Заднепровская сделала акцент. По ее словам, изначально коуч говорит с клиентом о том, что такое коучинг, какая его функция, что коуч будет делать, кем он является и кем не является. Он ни в коем случае не должен говорить сотруднику, каким путем идти, чтобы решить проблему и как это сделать эффективнее, таким образом, ограничивая своим опытом и «рамками». При этом коучу важно верить в потенциал сотрудника и между ними должно существовать доверие. Это два ключевых момента для коуча. Менеджмент в стиле коучинг не должен использовать никаких манипуляций.

По словам Аллы Заднепровской, коучинг — это не просто взаимодействие в процессе беседы, а воплощение его результатов в жизнь. Это способ «запустить» личную мотивацию сотрудника. Тогда подчиненный начинает работать «на себя». У него «загораются» глаза, он хочет и понимает зачем ему делать то, что он делает.

Однако менеджмент в стиле коучинг не является самодостаточным. Он применим не в каждой организации, не ко всем сотрудникам и не в любой ситуации. Особенно уместен он с теми работниками, которые стремятся развиваться и хотят большего. При этом такой стиль управления обычно не приживается в компании, собственник (управляющий директор) которой авторитарен, то есть использует авторитарный стиль управления. Дело в том, что любое внедрение коучинга в управленческую культуру компании начинается с собственника. А если последний не будет принимать в этом участие, то ничего не получится. По словам Аллы Заднепровской, в организации любые процессы глобальных изменений эффективнее начинать сверху. Кроме того, крайне важно обратить внимание на то, чтобы цели сотрудников и компании совпадали. Это одно из ключевых условий возможности осуществления коучинга. И лучше это определять еще на этапе приема на работу.

Однако, при использовании коучинга в менеджменте следует учитывать риск потерять развившихся сотрудников. Поэтому, на переговорах по внедрению коучинга в управленческую деятельность компании, коучу об этом всегда важно помнить и говорить. Если компания не даст возможность развивающемуся в результате коучинга сотруднику использовать свой потенциал, то он уйдет. Поэтому, параллельно с внедрением коучинга, практикуется разработка отдельной программы относительно того, что делать с развившимися работниками и как продолжать развивать их возможности дальше.

Коммуникация

В коучинге применяется ряд коммуникативных навыков, среди которых «коучинговое» слушание, эффективные вопросы, молчание, донесение информации и обратная связь. При слушании фокус внимания делается на собеседнике и на том, что он говорит (то есть детали содержания и то, что стоит за словами). Нужно применять уточнение, отражение, повторы и др. То есть необходимо читать между строк, обращать внимание на нюансах интонации, настроении, ритме и энергии собеседника. Нужно наблюдать и применять интуицию.

Что касается эффективных вопросов, то, по словам Аллы Заднепровской, в коучинге рекомендуется задавать вопросы сотруднику, а не допрашивать его. Также нужно позволять работнику отвечать на вопрос и слушать ответ. При этом коуч ни в коем случае не должен сам предлагать ответ. Также важно помнить, что человек сам знает ответ, задавать продуманные и эффективные вопросы, проявлять искреннее любопытство, а также использовать природное любопытство клиента.

Особое внимание необходимо уделять созданию атмосферы доверия, принятия, партнерства, конструктивизма и честности.

Ключевые инструменты и модели коуча

Как отмечает Алла Заднепровская, одной из ключевых моделей коуча является, так называемая, модель GROW. Нужно отметить, что она наиболее используемая и хороша как структура в коучинг-менеджменте. При этом данная модель идеально проста, потому что содержит элементы, используемые всегда. Данная модель расшифровывается следующим образом.

• Goal – Цель;
• Reality – Существующая ситуация;
• Options – Варианты;
• What to do/ Will – Действия, желание и мотивация.

Для того чтобы понять цель, необходимо задавать «правильные» вопросы. При этом в организации цель, как правило, в отличие от обычных отношений коуч-клиент, уже задана, подчиненный лишь корректирует и находит места «сшивки» своих целей и целей компании. Что касается существующей ситуации, то тут необходимо делать оценку сильных и слабых ее сторон, причин сложившейся ситуации, а также оценку доступных ресурсов такой ситуации. Часто бывает так, что задачу начинают с обсуждения ситуации, но модель GROW обязательно предполагает первым шагом обсуждение цели. Дело в том, что если первой разбирать ситуацию, то наличие ее ограничений и рисков может привести к потере мотивации, тогда и «топлива» на постановку цели может не хватить. А ведь правильно поставленная цель – это уже 50% успеха. В отношении ситуации важно, как долго она продолжается. Например, если проблема существует длительно, то необходимо выяснить, что мешало решить раньше и что уже для этого делалось, чтобы скорректировать цель, не повторяться и не тратить время на неэффективные действия. После оценки ситуации происходит рассмотрение всех возможных вариантов ее решения. В данном случае применимы техника мозгового штурма, любые способы наработки идей и инструменты анализа вариантов.

Следующим шагом является составление сотрудником конкретного плана действий с указанием сроков, а также проверка мотивации. В коучинге самой популярной моделью постановки эффективных целей является S.M.A.R.T.E.R. Она расшифровывается следующим образом:

• Specific – Конкретная
• Measurable – Измеримая
• Accomplishable/Ambitious – Достижимая/Амбициозная
• Relevant – Уместная (соотносима с другими)
• Time bound – Имеет срок реализации
• Excitable- Мотивирующая, возбуждающая
• Recordable – Записанная

Как видим SMARTER – это знакомая модель SMART с интересным добавлением. Действительно, цель может быть и конкретной, и измеримой и т.д., но мотивирует ли она? И, конечно же, если цель будет записана на бумаге, то это тоже способствует ее достижению.

Одним из ключевых инструментов коучинга является, так называемое, колесо баланса. В коучинг-менеджменте существует много способов работы с этим колесом. Для тренировки в мастер-классе участники описали качества, которыми важно обладать руководителю, использующему коучинг:
- умеет вызывать доверие,
- верит в потенциал работников,
- коммуникабельный,
- создает условия для поиска и принятия решений и т. п.

Каждый участник разделил колесо на сектора, каждый из которых соответствует одному из вышеуказанных качеств. Затем участники оценили степень наличия у себя того или иного качества. Инструментом для диагностики и замеров в этом случае является шкалирование. Таким образом, каждый участник смог посмотреть, какое у него на сегодня «колесо» успеха руководителя в роли коуча, и над чем можно работать, чтобы исправить ситуацию. Также этот инструмент может применяться для «разговора» между руководителем и подчиненным с целью обнаружения «зон роста» для повышения эффективности работы или анализа необходимых качеств и навыков для нового проекта и т.д.