НЕ ТАЩИТЕ НА СЕБЕ ВСЕ ИЛИ 10 СПОСОБОВ ВОВЛЕЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ В БИЗНЕС
Игра «Чья это задача?»
Вопрос руководителям: «Вам знакома такая ситуация, когда в кабинет заходит подчиненный и сообщает, что задачу, которую вы ему поручили, он не выполнил?».
«Я не смог…»
«У меня не вышло…»
«Не знаю, что делать…», - говорит он.
Мне знакома! За 18 лет управления собственным бизнесом было огромное множество таких ситуаций. И часто подчиненные просто хотят «сбросить» с себя эту задачу. Наверняка вы слышали, что подчиненные манипулируют руководителями в разы больше, чем наоборот.
Каждый руководитель в такой ситуации реагирует, бурно или сдержанно, в зависимости от своего темперамента - кто-то кричит, другой злится… Но в любом случае подчиненный защищается, оправдывается, испытывает чувство вины или злости, не хочет, да и не может решать вопрос, потому что демотивирован.
Руководитель же, немного «остыв», получает подтверждение тому, что не надо делегировать, и продолжает все «тащить на себе». И что в итоге? Не эффективно распределяются ресурсы в бизнесе. Руководитель бесконечно тушит пожары, застревает в оперативке, не отдыхает, у него нет времени на стратегию и развитие компании. И бизнес начинает «хромать».
Что же делать? Как выйти из этого замкнутого круга?
Кейсы, проверенные на личном опыте
Чтобы у подчиненных «горели» глаза, и они считали задачи и проблемы Вашего бизнеса своими, необходимо изменить свое отношение к людям и стиль управления.
Задача собственника превратить наемного сотрудника в СО-ТРУД-ника, который реализует свой потенциал, достигая своих целей, которые находятся в связке с целями компании! Такой сотрудник автоматически становится увлеченным, включенным, инициативным, ответственным, мотивированным, лояльным, проактивным и эффективным. И это, несомненно, отразится на увеличении прибыли компании.
Итак, что же важно делать, чтобы вовлечь сотрудников в свой бизнес?
1. Заниматься вовлеченностью регулярно, а не время от времени.
Лучше всего создать системный проект по вовлеченности с ясными целями и понятными критериями эффективности. Внедрять его, как и любой другой проект изменений.
Поощрять инициативу сотрудников. Интересоваться ощущают ли сотрудники компании перемены. И какие?
Измерять эффективность вовлечения.
2. Изменить модель «монолог» на «диалог».
Вовлекать подчиненного в разговор, а не только «вещать» при взаимодействии. К примеру, когда даем обратную связь в точке контроля, спрашивать, как сам сотрудник видит ситуацию, как оценивает прогресс, что считает необходимым улучшить, за счет чего, какими ресурсами и т.д.
3. Действовать по принципу «баланс сердце - разум».
Например, принимать решения, опираясь и на аргументы, и на интуицию, другими словами, быть в равновесии между эмоциональным и рациональным. Все более очевидным становится, что мудрость находится за пределами рациональности. Отлично сработают вопросы: «Что я чувствую, когда поставил эту цель, создал такой план действий, нашел это решение?»
4. Пропитывать смыслом слова и дела компании.
Вместо слоганов на сайте, сформулированных PR-агенством, формулировать истинные и актуальные ценности и миссию.
Затем информировать каждого сотрудника, отвечая на четыре вопроса: «Кто мы?», «Куда хотим попасть?», «Зачем туда идти?» и «Как это сделать?».
5. Задавать стратегическое направление и вовлекать ТОП-менеджеров и других руководителей в идеи стратегического развития компании.
Ответ на вопрос: «Куда компания живет?» задает критерии выбора при принятии решений о тактике и оперативке.
Помочь сотрудникам найти «связку» собственных целей с целями компании. Анализировать, насколько подчиненные понимают то, что Вы от них хотите в результате.
6. Проявлять конгруэнтность.
Действовать по принципу «слово=дело». Сейчас руководитель находится буквально «под микроскопом» и пристальным внимание сотрудников. И важно все, что заявляешь, делать. Дела говорят громче слов.
7. Быть примером и ролевой моделью.
Например, проявлять ценности, которые хочешь, чтобы проявляли сотрудники. Это значительно усиливает веру сотрудников.
8. Подбирать такую систему материальной и нематериальной мотивации, в которой будут учтены индивидуальные особенности людей.
Самая большая ошибка руководителя – мерять «линейкой», которой он меряет себя, и других. Все люди разные, по-разному устроены, да и мотивируют нас разные вещи.
Потому необходимо научиться определять мотивы людей. Кого-то мотивирует профессиональное развитие, кого-то вызовы и трудности, кого-то финансы, кого-то интересная работа, кого-то условия и организация труда. И затем уже выстраивать взаимоотношения с этим человеком, учитывая его мотивы и другие особенности его устройства.
9. Обязательно признавать и праздновать победы, даже небольшие.
Это дает огромную мотивацию для движения к цели. И здесь важно уметь самому и научить сотрудников искусству «маленьких» шагов. И подводить итоги по мере движения, а не фокусироваться на отсутствии результата сейчас.
Кроме этого важно перефокусировать мышление с рамки «проблемы» на рамку «результата» - вместо того, чтобы говорить о «слабых сторонах и ошибках, находить ресурсы и возможности для движения к цели.
Отлично сработает и навык признавать ошибки и извлекать из них уроки. Это поможет корректировать свое движение под изменяющиеся внешние условия.
10. Обрести «взрослую» позицию – выстраивать партнерские отношения с подчиненными и коллегами.
Для этого необходимо верить в потенциал каждого сотрудника и расширять возможности его раскрытия. Вместо советов и указаний научиться задавать вопросы. Вы удивитесь, какие красивые решения есть у наших подчиненных.
Это сделать не так легко. Потому придется запастись терпением, научиться переключать эмоции и расширить свою поведенческую гибкость.