Не тащите на себе все или 10 способов вовлечения сотрудников в бизнес

04.12.2020 151

Игра «Чья это задача?»

Вопрос руководителям: «Вам знакома такая ситуация, когда в кабинет заходит подчиненный и сообщает, что задачу, которую вы ему поручили, он не выполнил?».

Рубрики:
Фото: Изображение с открытого источника

«Я не смог…»

«У меня не вышло…»

«Не знаю, что делать…», - говорит он.

Мне знакома! За 18 лет управления собственным бизнесом было огромное множество таких ситуаций. И часто подчиненные просто хотят «сбросить» с себя эту задачу. Наверняка вы слышали, что подчиненные манипулируют руководителями в разы больше, чем наоборот.

Каждый руководитель в такой ситуации реагирует, бурно или сдержанно, в зависимости от своего темперамента - кто-то кричит, другой злится… Но в любом случае подчиненный защищается, оправдывается, испытывает чувство вины или злости, не хочет, да и не может решать вопрос, потому что демотивирован.

Руководитель же, немного «остыв», получает подтверждение тому, что не надо делегировать, и продолжает все «тащить на себе». И что в итоге? Не эффективно распределяются ресурсы в бизнесе. Руководитель бесконечно тушит пожары, застревает в оперативке, не отдыхает, у него нет времени на стратегию и развитие компании. И бизнес начинает «хромать».

Что же делать? Как выйти из этого замкнутого круга?

Кейсы, проверенные на личном опыте

Чтобы у подчиненных «горели» глаза, и они считали задачи и проблемы Вашего бизнеса своими, необходимо изменить свое отношение к людям и стиль управления.

Задача собственника превратить наемного сотрудника в СО-ТРУД-ника, который реализует свой потенциал, достигая своих целей, которые находятся в связке с целями компании! Такой сотрудник автоматически становится увлеченным, включенным, инициативным, ответственным, мотивированным, лояльным, проактивным и эффективным. И это, несомненно, отразится на увеличении прибыли компании.

Итак, что же важно делать, чтобы вовлечь сотрудников в свой бизнес?

  1. Заниматься вовлеченностью регулярно, а не время от времени.

Лучше всего создать системный проект по вовлеченности с ясными целями и понятными критериями эффективности. Внедрять его, как и любой другой проект изменений.

Поощрять инициативу сотрудников. Интересоваться ощущают ли сотрудники компании перемены. И какие?

Измерять эффективность вовлечения.

  1. Изменить модель «монолог» на «диалог».

Вовлекать подчиненного в разговор, а не только «вещать» при взаимодействии. К примеру, когда даем обратную связь в точке контроля, спрашивать, как сам сотрудник видит ситуацию, как оценивает прогресс, что считает необходимым улучшить, за счет чего, какими ресурсами и т.д.

  1. Действовать по принципу «баланс сердце - разум».

Например, принимать решения, опираясь и на аргументы, и на интуицию, другими словами, быть в равновесии между эмоциональным и рациональным. Все более очевидным становится, что мудрость находится за пределами рациональности. Отлично сработают вопросы: «Что я чувствую, когда поставил эту цель, создал такой план действий, нашел это решение?»

  1. Пропитывать смыслом слова и дела компании.

Вместо слоганов на сайте, сформулированных PR-агенством, формулировать истинные и актуальные ценности и миссию.

Затем информировать каждого сотрудника, отвечая на четыре вопроса: «Кто мы?», «Куда хотим попасть?», «Зачем туда идти?» и «Как это сделать?».

  1. Задавать стратегическое направление и вовлекать ТОП-менеджеров и других руководителей в идеи стратегического развития компании.

Ответ на вопрос: «Куда компания живет?» задает критерии выбора при принятии решений о тактике и оперативке.

Помочь сотрудникам найти «связку» собственных целей с целями компании. Анализировать, насколько подчиненные понимают то, что Вы от них хотите в результате.

  1. Проявлять конгруэнтность.

Действовать по принципу «слово=дело». Сейчас руководитель находится буквально «под микроскопом» и пристальным внимание сотрудников. И важно все, что заявляешь, делать. Дела говорят громче слов.

  1. Быть примером и ролевой моделью.

Например, проявлять ценности, которые хочешь, чтобы проявляли сотрудники. Это значительно усиливает веру сотрудников.

  1. Подбирать такую систему материальной и нематериальной мотивации, в которой будут учтены индивидуальные особенности людей.

Самая большая ошибка руководителя – мерять «линейкой», которой он меряет себя, и других. Все люди разные, по-разному устроены, да и мотивируют нас разные вещи.

Потому необходимо научиться определять мотивы людей. Кого-то мотивирует профессиональное развитие, кого-то вызовы и трудности, кого-то финансы, кого-то интересная работа, кого-то условия и организация труда. И затем уже выстраивать взаимоотношения с этим человеком, учитывая его мотивы и другие особенности его устройства.

  1. Обязательно признавать и праздновать победы, даже небольшие.

Это дает огромную мотивацию для движения к цели. И здесь важно уметь самому и научить сотрудников искусству «маленьких» шагов. И подводить итоги по мере движения, а не фокусироваться на отсутствии результата сейчас.

Кроме этого важно перефокусировать мышление с рамки «проблемы» на рамку «результата» - вместо того, чтобы говорить о «слабых сторонах и ошибках, находить ресурсы и возможности для движения к цели.

Отлично сработает и навык признавать ошибки и извлекать из них уроки. Это поможет корректировать свое движение под изменяющиеся внешние условия.

  1. Обрести «взрослую» позицию – выстраивать партнерские отношения с подчиненными и коллегами.

Для этого необходимо верить в потенциал каждого сотрудника и расширять возможности его раскрытия. Вместо советов и указаний научиться задавать вопросы. Вы удивитесь, какие красивые решения есть у наших подчиненных.

Это сделать не так легко. Потому придется запастись терпением, научиться переключать эмоции и расширить свою поведенческую гибкость.

Электронная книга про уверенность в себе

Получить

Книга про Коучинг в бизнесе

Читать