КОУЧИНГ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Делюсь своим материалом в газете «Бизнес», размещенном в прошлом году.

Читайте и внедряйте. Коучинг в бизнесе работает!!!

Однажды в концерне Генри Форда (Форд Мотор Компани; США; г. Дирборн; с 1903 г.; 327 чел.) провожали на пенсию одного из мастеров, который работал на бизнесмена с самого начала его дела. Разумеется, звучали хвалебные речи о самом мастере и его золотых руках, сам Форд пожал мастеру руку и поблагодарил за его огромный вклад в развитие корпорации.

И вот что сказал мастер в своей ответной речи: «Спасибо большое! Но если бы вы хоть иногда задавали мне вопросы, интересуясь моими идеями, вы могли бы пользоваться не только моими руками, но и моей головой».

Безусловно, Форд достиг очень много, стал легендой. Но кто знает, если бы он почаще задавал правильные вопросы своему мастеру, а говоря современным языком, использовал коучинг (см. «Человеческим языком»), не стали ли бы эти достижения еще более значительными?

В любом случае, многие из успешных компаний мира сегодня решили такую возможность не упускать. По данным исследования, проведенного журналом Fortune, около 40% компаний, входящих в список самых успешных компаний мира по версии этого же издания, в своей практике активно применяют коучинг. В России, разумеется, этот процент куда ниже. Если же говорить об Украине, то из моего общения с руководителями украинских компаний и специалистами по управлению персоналом, о коучинге большинство из них только наслышаны. То есть можно говорить, что культура использования коучинга в Украине сейчас пока в зародыше. Вместе с тем, исследования западных компаний, например, Manchester Inc. (входит в компанию Adecco Group North America (ранее Prolianz; США; Флорида; г.Джексонвиль; консалтинг; 8 тыс. чел.), доказывают, что при умелом обращении, этот инструмент положительно влияет на производительность труда, повышение качества продуктов или услуг, укрепляет организацию, а значит, способен увеличивать и ее прибыль.

К месту…

Заметьте, речь идет именно об умелом использовании коучинга, который вовсе не является универсальным инструментом. В менеджменте он может применяться не в каждой ситуации, не для каждого сотрудника, и даже не в каждой компании… Например, он не подойдет для тех сотрудников, которые просто выполняют работу, но не стремятся к развитию, карьерному росту. Также лучше даже не пробовать использовать его в той ситуации, когда сам коуч (а по совместительству и руководитель компании) просто не верит в потенциал конкретного специалиста. Если же веры нет со стороны сотрудника, то есть между ним и коучем не налажены доверительные отношения или есть напряженность, коучинг тоже будет не лучшим решением. И уж тем более он неуместен там, где принят авторитарный стиль управления и перспектив замены на демократический нет. В моей практике были случаи, когда собственник (управляющий компанией) тяготел к авторитарному стилю, зато HR-специалист полностью понимал ценность и возможности коучинга. В такой ситуации, мы проводили несколько коуч-сессий с этим эйчаром для того, чтобы подготовиться и пойти к собственнику с «пропагандой» этого метода. Однако если руководитель компании совершенно не готов сойти с отметки «только я прав, ведь я знаю лучше», питать особых надежд не стоит.

Наиболее же коучинг применим в ситуациях, связанных с изменениями: развитием компании, выходом ее на новые рынки, началом новых проектов и т. д. Если же компания достаточно статична, «благодаря» коучингу можно потерять сотрудника, развившегося и уже переросшего свою нынешнюю должность. Поскольку коучинг – это не только помощь в достижении тех или иных целей компании, но и мощный развивающий инструмент, то к развитию сотрудников руководителям тоже нужно быть готовыми. К примеру, если банк открывает новые офисы в регионах и есть места, куда можно перемещать сотрудника, коучинг будет очень к месту. Мало только раскрыть потенциал специалиста, его нужно еще и использовать, а если условий для этого нет и не предвидится, компания может потерять ценный кадр.

Что касается, вопроса «А применим ли коучинг к этому конкретному сотруднику?», мне кажется, целесообразно присмотреться к схеме (см. «Применение коучинга» на ст. …). Здесь, как видим, может быть четыре ситуации. В ситуации «А», когда сотрудник и хочет достичь цели, и может ее достичь, коучинг однозначно применим. В данном случае необходимо выяснить, какие шаги должны быть предприняты этим человеком для выполнения этой задачи. В ситуации «B», когда специалист, желает достичь цели, но не имеет необходимых знаний, навыков, коучинг тоже применим, однако его должен предвосхищать соответствующий тренинг или адаптация сотрудника в компании. Зачастую такой вариант встречается тогда, когда человек только пришел в компанию. Вариант «С» самый безнадежный, здесь коучинг просто бесполезен. Вариант «D», говорит о том, что сотрудник изначально демотивирован и нужно сначала разобраться с его мотивацией.

…И по буквам

Понять, как именно должна проводиться коуч-сессия, поможет модель GROW, предложенная некогда Джоном Уитмором, консультантом и основателем бизнес-направления в коучинге. Эта модель особенно хороша в качестве структуры для коуч-сессии в менеджменте. В соответствии с ней, коуч и его клиент (в данном случае это один из руководителей компании и его подчиненный) в беседе, которая предполагает вопросы со стороны коуча и ответы на них сотрудника, должны поочередно пройти через четыре основных этапа.

Первый этап — G (Goal – Цель), то есть в самом начале беседы коуч выясняет, какова цель сотрудника (производственная имеется в виду). Для того, чтобы такая постановка цели не была пустым звуком, цель должна быть общей для сотрудника и компании. Конечно, если компания стремится к повышению уровня продаж, специалист вряд ли сможет принять эту цель как свою собственную. Но если речь пойдет о том, что в случае повышения уровня продаж до определенного показателя сотрудник получит бонус (нужно назвать конкретную цифру), цель станет общей. Ведь достижение цели компании автоматически повлечет за собой и достижение цели сотрудника.

На этом этапе очень важно задавать так называемые «открытые» вопросы, не подталкивающие сотрудника к какому-либо варианту ответа. Стоит поинтересоваться, почему достижение этой цели для него так важно, действительно ли он этого хочет. Таким образом, коучу удастся понять истинность цели, а также то, взял ли специалист на себя ответственность за ее выполнение. Кроме того, изначальное обсуждение цели, внимание к ней, само по себе «зажигает» его, мотивирует на то, чтобы думать о ее достижении и идти к нему. 50% успеха – правильно поставленная цель, она в данном случае служит «топливом». Для правильной постановки цели существует модель SMART. В соответствии с ней любая цель (в том числе и производственная) должна быть:

S (Specific) – конкретной;

M (Measurable) – измеримой;

A (Achievable) – достижимой;

R (Result-oriented) – ориентированной на результат;

T (Timed) – соотносимой с конкретным сроком реализации.

Например, если цель звучит так «Улучшить сервис», она вряд ли сильно поможет компании. Ведь как измерить это улучшение? Как узнать, что сейчас сервис улучшен недостаточно, а вот теперь он на должном уровне? Такие оценки очень субъективны.

Второй этап коуч-сессии по модели GROW — R (Reality – Реальность). Здесь речь идет о том, чтобы выяснить, как обстоит ситуация сегодня, почему возникла необходимость в достижении этой цели и что мешает человеку в ее достижении сегодня. Если нынешнее положение вещей не самое оптимистичное, воодушевленность у сотрудника может пропасть с самого начала и до логического завершения сессия просто не дойдет. Также здесь очень важны будут вопросы о том, что человек уже пробовал делать, кого вовлекал в процесс, каковы были результаты. На этой стадии важно не только узнать, как долго сотрудник сталкивается с проблемой. Например, бывало, что человек приходил ко мне с тем, что он постоянно опаздывает и хочет как-то с этим разобраться. «Как давно?», — спрашивала я и оказывалось, что «уже лет двадцать». То есть человек фактически живет в режиме постоянного запаздывания и вряд ли действительно хочет измениться. В этой ситуации я посоветовала клиенту заранее предупреждать своих партнеров о том, что он опаздывает, поскольку изменить его не представлялось возможным.

На третьем этапе O (Options – Варианты) выясняются возможные варианты действий, то есть, какие пути видит сам сотрудник для достижения поставленной цели. Если у коуча по поводу разрешения задачи есть свои идеи, он вполне может их предложить клиенту, но только не на уровне «делай так». Можно сказать так: «Ты знаешь, у меня тоже есть одна идея, хочешь, скажу?». И если вдруг клиент из всех вариантов выбирает именно идею, предложенную коучем, ее нужно максимально подвергнуть сомнению. Делается это для того, чтобы такой выбор человека не был только «спрыгиванием» с ответственности. Например, можно задать ему несколько наводящих вопросов: почему именно эта, а не другая? Чем она тебя привлекает? А в каких из рассмотренных нами идей присутствует этот компонент? Каковы риски? А не много ли их? А какой вариант есть в запасе? Если после всего этого специалист не начнет сомневаться в этой идее, можно полагать, что он действительно осознанно выбрал ее и принял всю полноту ответственности.

Последний этап беседы — W (What to do? – Что нужно сделать?). Решаем, что сотрудник будет делать для достижения поставленной выше цели. Фактически, это составление плана, причем строит его сам сотрудник, коуч только задает уточняющие вопросы. В этом плане содержатся не только конкретные действия, но и сроки выполнения каждого пункта. Коуч может спрашивать: каким будет первый шаг? А когда начнешь? Почему не завтра? Что тебе мешает прямо сейчас начать?

Со временем, использование такой структуры проведения сессий, перестанет быть механическим, и коучу во многом будет помогать его интуиция.