КОУЧИНГ НЕ ПАНАЦЕЯ, А ВОЗМОЖНОСТЬ. ЖУРНАЛ «УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА»

Быть или не быть коучингу в организации? Этот вопрос волнует сегодня все большее количество руководителей. Вместе с этим растет и скепсис тех, кто пробовал, и не получилось.

Как умело посадить семена коучинговой культуры управления, чтобы потом собирать плоды в виде повышения эффективности сотрудников, укрепления организации и увеличения ее прибыли?

Сегодня коучинг не просто в тренде, он «в моде». Количество запросов на обучение коучингу руководителей растет, как снежный ком. Коучинг заказывают индивидуально для топов, обучают коучингу руководителей, используют командный коучинг для решения задач в бизнесе, внедряют коучинг в управленческую культуру своих организаций и т.д.

Да, применение коучинга в бизнесе действительно дает результаты — повышает производительность труда, эффективность сотрудников, их мотивацию и ответственность, позитивно влияет на качества продуктов и услуг, укрепляет организацию и увеличивает ее прибыль.

Но редко кто из заказчиков задумывается, зачем коучинг бизнесу. Они не знают, что хотят получить на уровне организации, заказывают, как «волшебную таблетку», точечные тренинги для линейных руководителей, а потом сетуют, мол, не работает.

Кроме того, у коучинга в бизнесе есть риски. Это и потеря быстро растущих сотрудников, и краткосрочное снижение эффективности руководителя, и риск демотивации сотрудников, и возможность потери инвестиций.

Поэтому прежде чем внедрять, надо взвесить все «за» и «против».

Почему необходимо что-то менять?

Питер Друкер в точку заметил: «Нет ничего более бесполезного, чем эффективно делать то, чего можно не делать вообще». Многие руководители сегодня супер эффективно делают работу своих подчиненных, тратя свое дорогостоящее время, а значит и деньги компании. Сегодня актуален, как никогда раньше, призыв: «Меняйся или умри!». Пришло время повышать эффективность каждого сотрудника, вовлекая его в достижение целей компании.

Кто из руководителей не мечтает о самомотивированном суперэффективном, продуктивном и ответственном сотруднике?

Да это и не случайно. Сегодня уже слишком очевиден факт, что судьба организации находится в руках ее сотрудников.

Значит необходимо находить и подбирать «ключи» к сотрудникам в организации, чтобы «включалась» мотивация, продуктивность и ответственность.

Современные условия, с их бешеным ритмом и сверхскоростями, требуют от бизнеса способность быстро меняться, что диктует руководителям необходимость осваивать новые подходы в альтернативу классическому менеджменту. Это и трансформационное лидерство, и стратегическое мышление, и эмоциональная компетентность, и коучинг-подход в управлении.

Сегодня крайне важно вовлечь всех сотрудников в решение бизнес-задач наряду в руководителем. Таким образом, сотрудники начинают думать, искать решение, расширять свои «рамки» и задействовать свой скрытый потенциал на благо себе и компании.

Абсолютно согласна с успешным британским коучем — Майлзом Дауни, который сказал замечательную фразу: «Самый быстрый и эффективный способ уничтожить ответственность и мотивацию – ставить цели за своих подчиненных!».

Именно поэтому многие успешные компании мира для «квантовых скачков» в развитии бизнеса все чаще выбирают технологию коучинг.

Исследования американской консалтинговой компании Manchester Inc. доказывают, что при умелом обращении, применение коучинга в менеджменте позитивно влияет на производительность труда, эффективность сотрудников, их мотивацию и ответственность, повышение качества продуктов или услуг, укрепляет организацию, а значит, способно увеличивать и ее прибыль.

Зачем коучинг бизнесу?

Выступая на очередной Конференции, я спрашиваю руководителей: «Какой сотрудник нужен Вашей организации сегодня?» Практически всегда в ответ слышу: «Компетентный, инициативный, мотивированный, изобретательный, самостоятельный, профессиональный, энергичный, лояльный, ответственный». Организации становится выгодно, чтобы сотрудники были довольны, развивались, сами находили лучшие решения для достижения целей и брали на себя ответственность за их воплощение.

Перечитываю — звучит как призрачная мечта… Когда же это возможно? Когда удовлетворены мотивы сотрудника, признаются его достижения, у него есть поддержка, он работает на своем месте и достигает СВОИХ целей.

Тогда получается, что основная задача руководителя – создать среду, которая все это обеспечит. Эту не простую задачу решает внедрение коучинг-подхода в управленческую культуру организации.

Суть коучинг – менеджмента: вместо инструкций и решений – вопросы!

Вспомните, когда Вы сами придумали решение. Как себя чувствовали? Чего Вам хотелось? Как правило, хотелось сразу же действовать! Кроме того, повышался энтузиазм, уверенность, и автоматически возникала ответственность.

Так и в коучинге. Руководитель, задавая вопросы, помогает подчиненному найти оптимальное решение. Подчиненный вдохновляется и действует, ведь сам придумал. Таким образом, сотрудники чувствуют себя не просто «винтиками» в чужой машине, а вкладом в общее дело. Согласитесь, быть вкладом — более заманчивая перспектива!

Кроме того, решается еще одна важная задача бизнеса – развитие сотрудников. Ведь сегодня уже ни для кого не новость, что задача развития персонала в компании не столько функция HR-департамента, сколько ее линейных руководителей.

Особенности коучинга в управлении

1. Коучинг – подход в управлении ни в коем случае не заменяет менеджмент. Он интегрирует коучинговые технологии с функциями менеджмента. Руководитель, используя коучинговый инструментарий, реализует свои каждодневные функции — планирование, организацию, мотивирование и контроль.

Коучинг меняет культуру управления, создавая сопартнерство руководителя с подчиненным.

2. Коучинг — менеджмент требует ДОВЕРИЯ между руководителем и подчиненным.

Если же сотрудник не верит руководителю, есть напряженность между ними или руководитель не верит в потенциал подчиненного, не дает право на ошибку, то шансы у обоих создать доверительные отношения -равны нулю. Вряд ли мы будем искать ответ на вопрос того, кому мы не доверяем.

3. Коучинг – менеджмент применим не во всякой организации.

Он подходит компаниям, ориентированным на результат и на сотрудников.

Особенно показан развивающимся организациям, где есть постоянные изменения: освоение рынков, старт новых проектов, разработка инновационных продуктов и т.д.

4. Коучинг подходит не для любой ситуации.

Если сказать коротко, то коучинг отлично работает в ситуациях, где нет однозначного решения. К примеру, разработка стратегии, наработка идей, внедрение изменений, «пробуксовка» проектов, решение проблем, выработка инновационных решений, налаживание взаимодействия между отделами, сплочение команды, запуск новых проектов, разработка продуктов, модернизация, вовлечение персонала в «идеи» компании, повышение эффективности работы отдельных сотрудников и т.д.

В случае, пожара и других форс-мажоров, коучинг не подходит. Там нужны волевые решения «сверху» и дисциплина.

5. Коучинг дает результат не с каждым подчиненным.

Наглядно можно разобраться, с какими подчиненными стоит использовать коучинг, а с какими нет, на матрице «Хочу/Могу».

Здесь, как мы видим, есть четыре сегмента. И только один из них – поле деятельности для коучинга — сегмент «А», когда сотрудник и хочет, и может достичь цели. Здесь важно, чтобы сотрудники еще и хотели развиваться и достигать большего.

Сегмент «B», когда специалист, желает достичь цели, но не имеет необходимых знаний и навыков, — это новички либо в компании, либо в должности, либо в новом проекте. Для них идеальны другие методы — информирование, адаптация, наставничество и тренинги. После этого сотрудники автоматически переходят в квадрат «А», в котором уже уместен коучинг.

Вариант «D», говорит о том, что у подчиненного низкая мотивация. И здесь коучинг может не сработать. Для начала необходимо проверить мотивы сотрудника. Если они не удовлетворены, тогда по возможности удовлетворяем или помогаем найти связку между целями компании и его личными целями. Мотивация повысится, и он автоматически перейдет в сегмент «А». Если не можем, начинаем искать человека на это место. Сотрудник вскоре найдет способ их удовлетворить в другой компании. Если мотивы удовлетворены, то, скорее всего, человек, даже не вполне осознавая это, собирается уходить. Лучше поговорить с ним прямо, страхуя это рабочее место и свою компанию.

Вариант «С» самый безнадежный. Сюда частенько попадают «новички», если мы их не поддерживаем. Они не только не умеют, но и разуверились в компании. Здесь не только коучинг, а вряд ли вообще что-то поможет, и с такими сотрудниками лучше расставаться.

6. Коучинг как подход в менеджменте подходит не для всех руководителей.

Коучинг вряд ли сможет применять руководитель с авторитарным стилем управления, если он осознанно не примет решение менять свой стиль управления. Ведь ему трудно отказаться от привычки быть всегда правым и допустить, что кто-то еще может найти решение, которое будет отличаться от его собственного. Отказаться от убеждения «есть два мнения – одно мое, другое неправильное» очень нелегко.

Такой руководитель не верит в потенциал своих подчиненных и не дает право на ошибку. А это все необходимые условия для коучинг-менеджмента, так как без этого не будет доверия между ними.

Даже если руководитель решил менять стиль управления, необходимы практика и терпение, чтобы приучить подчиненных думать самостоятельно, ведь у них уже сложились определенные привычки. К примеру, не искать решение или выход из проблемной ситуации, так как это всегда придумывает его руководитель, то есть Вы! И на то, чтобы «привить» новую, нужно время.

Да, это довольно не просто для руководителя. Но если знаешь, что в результате перестаешь решать и выполнять работу своих подчиненных, прекращаешь «гасить пожары», освобождая себе время на стратегические задачи и развитие компании, развиваешь подчиненных, используешь их скрытые резервы на благо компании, то можно освоить эту технологию.

7. Внедряется в организацию «СВЕРХУ».

Из опыта могу сказать, что ошибкой многих организаций сегодня является внедрение любой новомодной технологии без привязки к бизнес-целям и стратегии организации. Основным критерием такого внедрения является ответ на вопрос: «Как эта технология поддержит наш стратегический план развития, и каков будет возврат на инвестиции?»

То есть, это всегда проект, и начинается он с собственника или управляющего директора. Именно первое лицо компании задает цели этого проекта. Если «внедрение» коучинга ограничится тренингом на уровне среднего звена руководителей, то питать особых надежд насчет изменения управленческой культуры не стоит. Это будет точечное применение коучинга «особо продвинутыми» руководителями.

В моей практике был случай, когда инициатива внедрения коучинга принадлежала HR-директору, который понимал ценность и возможности коучинга для повышения результатов бизнеса. Мы провели с ним несколько коуч-сессий с целью поиска выгод внедрения коучинг-подхода в культуру управления его предприятия. И только после вовлечения первого лица в проект, проект стал «живым», у него появилась энергия и будущее.

Следующий этап – это работа с топ-командой с целью обучения коучинг-подходу. Затем топы и ключевые люди из иерархии вниз разрабатывают проект внедрения коучинга в управленческую культуру организации.

Отлично работает индивидуальный коучинг с топ-менеджерами и руководителями проектных групп для сопровождения изменений. И дальше все по разработанному плану с обязательным обучением всех уровней руководителей коучинг – подходу в менеджменте.

Часто неотъемлемой частью проекта является проведение обучения для руководителей по лидерству, эмоциональной компетентности, стратегическому мышлению и управлению изменениями.

Риски внедрения коучинга в бизнес.

1. Люди быстро растут и могут уйти.

Поскольку коучинг – это не только помощь в достижении целей компании, но и мощный развивающий подход, то возникает риск потери сотрудников, переросших свою нынешнюю должность. А если мы беремся раскрывать потенциал своего подчиненного, то важно позаботиться и об условиях для его реализации. Коучинг стоит внедрять в управленческую культуру параллельно с реализацией программ кадрового резерва или развития талантов.

2. Возможна демотивация подчиненных

Этот риск появляется, когда компания неумело использует коучинг.

К примеру, руководителей обязали проводить коуч-сессии, но не обучили. Или обучили, объявили подчиненным о новом подходе, а руководитель действует по старинке или формально отнесится к коучингу.

Что тогда? Подчиненные, зная о внедрении нового подхода, а часто и обучаясь ему, видят, что ничего не меняется. Теряют надежду на перемены, собственное развитие и перспективы. Так пускает свои корни демотивация.

Пример из жизни:

В компании Х руководителей обязали проводить в обязательном порядке 6 часов коучинга в неделю. Их обучили нескольким инструментам, повысили цели и стали ждать результатов. Результаты снизились. Коучинг не работал. А через некоторое время стало ясно по результатам оценки, что и снизил мотивацию подчиненных. Стали разбираться. Оказалось, что руководители в часовых «коучинг – сессиях» вопросы-то задавали, но «двигали ими» к своему, заведомо желаемому, решению. Подчиненные расценивали это, как пустую трату времени. Они говорили: «Лучше бы сразу сказал, что хочет, и что мне делать, только время потратили!», «Да еще и делают вид, что интересуются нашим мнением».

3. Может снизиться эффективность руководителя

Иногда для достижения качественного прорыва в будущем в краткосрочной перспективе может быть снижении текущей эффективности.

Руководитель, вместо старых методов, которыми он профессионально владеет, пробует новые. Не сразу все получается идеально. Ведь осваивая что-то новое, мы по-старому, как у нас отлично получается, уже не хотим, а по-новому, эффективно, еще не умеем. Для этого необходимо желание, мужество, силы, давать себе право на ошибку, уметь поддерживать себя, замечать динамику изменений в пути и т.д. Здесь срабатывает эффект «сжатия пружины». Руководитель осваивает новый подход, будто сжимается, чтобы затем «прыгнуть» очень далеко – гораздо дальше, чем, если бы этого не делал.

4. Существует риск потери инвестиций.

Если нет четких целей, не сформулированы ожидаемые результаты, если точечно проводить тренинги для отдельных уровней руководителей, не вовлекая в процесс изменений первое лицо и топ-состав, то, в лучшем случае, отдельные руководители будут применять какие-то инструменты коучинга.

Любой проект может пойти не так, если бросить его на самотек, не вовлекать в изменения персонал, рассчитывать на «авось» и не брать на себя ответственность за его результат. Тренинговая компания может сделать только часть работ, основная же нагрузка в этом проекте ложится на плечи линейных руководителей.

Если же подходить к этой задаче, как к проекту изменений, начинать внедрение «сверху», шаг за шагом следовать разработанному плану, то вероятность этого риска резко снижается.

Да, усилий по освоению коучинга, как подхода в управлении, много. Это так. Коучинг в управлении требует четких целей, понимания, что будет в результате, связки со стратегией компании, вовлеченности первого лица, задействования руководителей всех уровней в проект, времени, энергии, смены внутренних парадигм мышления и терпения руководителей, а также готовности к изменениям подчиненных.

Но, многие руководители видят смысл во внедрении коучинг-подхода и осознанно меняются, понимая, что в результате подчиненные перестанут их «дергать», начнут сами продуктивно выполнять свои задачи, у них появится больше времени, их отдел или подразделение, а значит, и компания в целом, станут эффективнее.

Руководители все чаще понимают, чем счастливее сотрудники, тем лучше бизнесу. Коучинг в организации помогает создать среду, в которой люди чувствуют себя на своем месте, знают, зачем работают, ощущают свой вклад в общее дело.

Судьба компании сегодня в руках ее сотрудников, поэтому ей выгодно, чтобы ее сотрудники были счастливы. Тогда у них «горят глаза», есть энергия, драйв, появляется инициатива и желание «свернуть горы».

За организациями, которые это понимают, будущее.