Ключ к успеху – оптимизация работы персонала и его экономическая обоснованность

16.04.2019 87

Свою оценку текущему положению дает коуч первых лиц Алла Заднепровская, СЕО и владелица международной консалтинговой группы «Живое дело». 
По мнению Заднепровской важно понимание кризиса как явления, не как полного краха, а как перспективы появления принципиально новых возможностей. В китайском языке для обозначения понятия кризис используют сразу два иероглифа, буквально расшифровываемые как «опасность» и «возможность». 

Рубрики:
Фото: Изображение из открытого источника.

Кризис помог многим компаниям произвести оптимизацию в рамках всего кадрового состава, за счет «сброса балласта» и увольнения непродуктивных сотрудников. При стабильной внешней ситуации подобная «чистка» не представляла собой первостепенную задачу. 

Однако теперь условия изменились – компании буквально вынуждены выживать в условиях усилившейся конкуренции, поэтому им требуются лишь наиболее продуктивные и стойкие сотрудники. При этом функциональные обязанности возросли, и выполнять их предстоит меньшему количеству людей. Таким образом ценность «универсальных бойцов» качественно возросла. 

Другой аспект – это эффективная организация использования денежных ресурсов, которая требует избавления от всех лишних направлений трат. Подобная стратегия применялась и в отношении целых направлений, отделов, проектов – всего, что требовало много средств, но в конечном итоге не приносило никакой прибыли. К примеру, происходило закрытие филиалов, увольнение некомпетентных специалистов и т.д. 

Вне этих процессов не осталось и обучение рабочей команды. В условиях сокращения денежных затрат руководство обратило внимание на применение потенциальных внутренних ресурсов. Так произошел отказ от обучения для всех и всему за счет тренинговых организаций. 

И обучением персонала занялся управленческий состав. Именно он совместил в себе функции руководителей и внутренних тренеров для трудового коллектива. И такой выбор не случаен, ведь как раз управленцы обладают широкими корпоративными знаниями и профессиональными компетенциями, служат источником корпоративной культуры, традиций и ценностей. 

Таким образом, при приеме на работу для фирмы становится решающей возможность потенциального руководителя быть одновременно и лучшим специалистом, и хорошим педагогом. 

В свою очередь это дало толчок к более плодотворному развитию системы наставничества. Теперь внешнее обучение во многих организациях заменила работа внутренних тренеров из переквалифицированных сотрудников или специально нанятых новых. 

Те, кто остались в составе трудового коллектива компаний в период кризиса, были подвергнуты аттестации и оценке, на основе результатов которой началось формирование стратегического кадрового резерва. Оценка человеческих ресурсов ныне основана на перспективе вклада возможного потенциала в общее направление предпринимательства. 

Кризис – это своеобразный отбор на сильнейших и наиболее легко приспосабливаемых к новым условиям. Фирмы, которым удалось вовремя сориентироваться в кризисной ситуации и активировать свой внутренний потенциал, смогут добиться весомого успеха в тех сегментах рынка, которые остались пустыми после падения конкурентов. 

Далее после прохождения второй кризисной волны активизировалось формирование стратегического мышления менеджмента. В период стабильности создание внутреннего кадрового резерва было характерно лишь для крупных организаций, особенно тех, в которых присутствовали иностранные инвестиции. В большинстве же обычных компаний этой задаче практически не уделялось внимание, так, в плане карьерного роста и повышений наблюдались ситуативность и формальность, акцент на работу вышестоящих управленцев. Однако после выхода кризиса на второй этап внутренний кадровый резерв становится основной целью, ведь именно в нем ключ к процветанию предприятия. 

Ранее, в комфортное время стабильности развитие компании происходило за счет притока новых работников, предлагающих свежие идеи (однако таким образом росло общее количество кадров), так как это требовало меньшего финансирования в отличие от подготовки собственного кадрового резерва. Теперь же данная стратегия себя не оправдывает, и причин этому две. Первая – это необходимость тратить время и деньги для поиска и подбора новых кадров, их обучения, адаптации в коллективе, принятия традиций и культуры организации. Вторая – отсутствие гарантированного успешного результата. Неизвестно ведь, сможет ли влиться в компанию новый работник, и понять это окончательно можно лишь спустя какое-то время, а в условиях кризиса его просто нет. И в случае ухода приглашенного сотрудника организация вновь вынуждена возвращаться к подготовительной стратегии затрат. 

Сокращение рабочих кадров и их оптимизация сделали невозможной продвижения бизнеса по старым схемам и шаблонам. Экономическая обоснованность и оптимизация работы с сотрудниками – вот главная основа в новом подходе. Такой подход необходимо строить на реализации двух ключевых задач: 

  • поддержка морального духа оставшихся сотрудников в условиях выросшей нагрузки и одновременно не поднявшихся зарплат
  • раскрытие внутреннего потенциала кадров для дальнейшего продвижения вперед

Эти две задачи и реализуются посредством развития работников, ставших частью кадрового резерва.