О&Р.: Почему сейчас так актуальна тема коучинга в бизнесе?

A.3.: Мировые изменения, экономическая и политическая обстановка буквально заставляют руководителей повернуться лицом к персоналу. Сегодня успешность компании определяется ее способностью максимально задействовать возможные ресурсы каждого сотрудника.По статистике эффективность украинца в среднем составляет 16% от эффективности американца. С одной стороны, это катастрофически страшная цифра, с другой, — колоссальная возможность увеличить производительность организации за счет «включения» и задействования дополнительной дельты эффективности ее сотрудников. Как? Коучинг помогает им найти в себе способности, которых они пока не видят, но которые в итоге помогут работать намного эффективнее для достижения целей своих и компании.

О&Р.: Дайте, пожалуйста, простое определение коучинг — подхода в менеджменте.

A.3.: Коучинговый подход в управлении — взаимоотношения между руководителем и подчинен­ным, которые приводят к росту уверенности и мотивации подчиненного, повышению его ответственности, и значит, к увеличению эффективности и результативности работы ком­пании в целом.

О&Р.: В чем особенность этого подхода в управлении? Как он работает?

A.3.: Суть коучингового подхода в управлении — вместо инструкций и готовых решений — вопросы. Коучинг-подход в менеджменте направлен на организацию поиска максимально эффективных путей достижения целей компании и воплощение их в жизнь самими сотрудниками. При этом дополнительно решается задача развития сотрудников. Вспомните, когда Вы сами придумали решение, как себя чувствовали, что испытывали? Наверняка, радость, бодрость, энергичность, и хотелось тут же начать действо­вать. Так же и в менеджменте. Возьмем, к примеру, постановку задач подчиненному. Конечно, намного быстрее и проще, рассказать ему план выполнения и контролировать. Это классика менеджмента. Но при этом вряд ли подчиненный будет инициативен, может быть не мотивирован, да и ответственность вся на руководителе, поскольку он придумал план. В коучинге же происходит следующее. Руководитель вместо рассказа подчиненному, как двигаться к цели, задает ему ряд вопросов: Как ты будешь достигать цель/решишь эту задачу? Почему именно так? Есть ли еще какие-нибудь пути решения? Что было бы более эффективно? Где ты можешь взять информацию? и т.д. В результате подчиненный придумывает свой алгоритм достижения поставленной цели. Автоматически включается ответственность, мотивация, и человек начинает «бежать быстрее и энергичнее».

О&Р.: Для каких организаций подходит коучинг?

A.3.: Коучинг — не универсальный и не самодостаточный в бизнесе. К примеру, коучингом нельзя заменить менеджмент, он всего лишь подход к управлению. Также это значит, что коучинг работает не в каждой компании, не в любой ситуации и не с каждым сотрудником. Коучинг в бизнесе — это ресурсоемкий проект. Он требует времени и денежных вложений. Поэтому важно, прежде чем принять решение о его внедрении, взвесить все за и против. Итак, в каких организациях коучинг не работает:

  • организации, которые не развиваются, потому что коучинг это всегда развитие и изменение,
  • организации, которые не готовы выделять временные и де­нежные ресурсы на внедрение или даже использование коучинга как одного из подходов к управлению.
  • организации, в которых не предусмотрен карьерный рост сотрудников — потому что с коучинг-подходом сотрудники быстро растут и могут уйти, если не продумать систему карьерного роста,
  • организации с авторитарным стилем управления — потому что с коучинг-подходом руководитель теряет возможность всегда быть правым, да и о доверии здесь речи быть не может,

Коучинг уместен и дает хорошие результаты в развивающихся и растущих организациях, где есть два вектора: на результат и на отношения. Он подходит для задач, где нет однозначного решения: для разработки и корректировки стратегии компании, внедрения изменений, модернизации, создания каких-либо новшеств, проектов, налаживания взаимодействия между подразделениями и т.д.

О&Р.: Каждому ли сотруднику «показан» коучинг?

A.3.: Коучинг уместен не со все­ми сотрудниками. Важно, чтобы подчиненный хотел развиваться, желал большего, был мотивирован на достижение новых целей и готов к изменениям. Ведь при коучинге изменения неизбежны. Если руководитель подводит подчиненного к нужному ему реше­нию — это не коучинг. Это будет только демотивировать. Необхо­димо помнить, что коучинг — это не игра, а высокоэффективная тех­нология, которая при правильном использовании приносит достой­ные плоды.