БЫТЬ ИЛИ НЕ БЫТЬ КОУЧИНГУ В ОРГАНИЗАЦИИ? СТАТЬЯ В ЖУРНАЛ КОУЧИНГ В ОРГАНИЗАЦИИ, № 9, 2014

Аргументы «ЗА» и аргументы «ПРОТИВ»!

Коучинг в бизнесе — это ресурсоемкий проект. Он требует времени и денежных вложений. Поэтому, прежде чем принять решение о его использовании, важно хорошенько подумать, взвесить все «за» и «против», а потом уж принимать решение.

Аргумент «ЗА»- Повышается эффективность сотрудников.

За счет чего? Суть коучинга в бизнесе — вместо указаний вопросы. И значит, эта технология вовлекает сотрудника в процесс управления деятельностью организации.

Подчиненный сам находит оптимальное решение. А когда мы сами решаем и создаем план действий, то он уже становится нашим. Мы не воспринимаем его, как нечто навязанное: этот план появился внутри нас, а значит, мы автоматически ответственны за него и относимся к нему как к своему «детищу». Таким образом, сама по себе возникает мотивация и ответственность. Человек начинает «бежать быстрее и энергичнее» и с рвением берется за реализацию.

Причем, это не значит, что сотрудники не хотят работать эффективно. Они привыкли не думать, действуют, как сказали, а это не всегда для них самый лучший путь решения поставленных задач. Коучинг помогает им найти в себе те способности и ресурсы, которые пока были не востребованы, но в итоге помогут работать намного эффективнее для достижения целей организации.

Аргумент «ПРОТИВ»- Руководитель теряет возможность «быть всегда правым».

Думаю, многие из нас в своей трудовой деятельности встречали руководителя, для которого это крайне важно. Его девиз – есть два мнения «одно мое и одно не правильное». Отказаться от сладости своего «величия» не так просто, особенно, если это глубокая потребность.

Но, понимая, что в результате подчиненные перестанут «дергать» по пустякам, начнут сами продуктивно выполнять свои задачи, у него появится больше времени и его отдел или подразделение, а значит, и компания в целом, станут эффективнее, многие руководители видят смысл во внедрении коучинг-подхода и осознанно меняются.

В противном случае, коучинг не сработает.

Аргумент «ЗА»- Персонал развивается.

Сейчас компании ищут новые технологии развития персонала. Тренинги, зачастую не дают системного эффекта изменений в организации или требуют серьезной постренинговой программы, что значительно удорожает проект. Часто проблемой становится внедрение полученных знаний и навыков.

На своих мастер-классах я задаю вопросы руководителям: «Кто отвечает за развитие Ваших подчиненных?» Они практически всегда отвечают: «HR служба!».

Получается обучение участников – парафия HR-в, а внедрение результатов в жизнь в ведомости непосредственного руководителя. Явное противоречие. Сегодня все больше организаций понимают необходимость передачи этой функции руководителю. Хотя, по логике, эта функция всегда была в их парафии.

Коучинг, как подход в менеджменте, позволяет руководителю, осуществляя свои каждодневные функции с использованием коучинговых инструментов, увеличивать КПД подчиненных, да еще и развивать их.

Аргумент «ПРОТИВ» – Люди быстро растут и могут уйти.

Да, есть обратная сторона медали, когда подчиненные быстро растут. Руководители, хотят сверхразвитого сотрудника, а когда он «перерастает» свое рабочее место, бывают недовольны. Ведь надо напрягаться, готовить кого-то нового, да и что делать с этим?

Любопытно, что уже несколько лет держится тренд – развитие «талантов» внутри. Искать готового специалиста на руководящую должность сейчас все более дорогое удовольствие. Многие организации создают программы развития талантов, системы кадрового резерва. Коучинг не стоит внедрять в управленческую культуру без реализации подобных программ. Он особенно уместен в растущих организациях, где постоянно необходимы новые руководящие кадры.

Аргумент «ЗА» – Возрастает вовлеченность персонала в достижение целей компании.

Этот феномен возможен за счет эффекта синергии: 2+2=7. Другими словами, если думает над решением не один человек, а несколько, то вероятность нахождения гениального решения возрастает в разы.

Или, если раньше решение придумывал сверх перегруженный руководитель, да и воплощал зачастую он, то теперь становится доступным потенциал каждого человека. Это в разы может увеличить прибыль. К тому же руководитель перестает доделывать и переделывать, бросаться на амбразуру и затыкать дыры. Он эффективно занимается тем, чем положено заниматься руководителю – анализирует, принимает решения, оптимально организовывает процесс их реализации, да еще и остается время на стратегические задачи.

Аргумент «ПРОТИВ» – Руководитель тратит свои ресурсы (время, энергию и др.).

Возьмем, к примеру, постановку задач подчиненным. Конечно, намного быстрее и проще, рассказать ему план выполнения, обозначить контрольные точки и отслеживать реализацию. Это классика менеджмента. Но при этом вряд ли задействуются дополнительные ресурсы человека. Кроме того, он безынициативен, может быть не мотивирован, да и ответственность перекладывает на руководителя, поскольку это решение было спущено сверху,

Эта «трата» ресурса руководителя только в краткосрочной перспективе, а в долгосрочной – вклад или инвестиция, в конечном счете, в себя же. Что значительно может увеличить прибыль компании.

Аргумент «ЗА» – Возрастает адаптивность компании к изменениям.

Каким образом?

Подчиненные, благодаря вопросам, которые задают им руководители, начинают думать, размышлять, искать, относиться к задачам бизнеса, как к своим, перестают считать, что они «винтики», что их используют, что они «работают на дядю». Сотрудники становятся более инициативными, гибкими, осознанными.

А значит, в трудный момент, мы можем рассчитывать на их «включенность» в решение трудных задач, которые в нашей стране, случаются чаще, чем хотелось бы.

Аргумент «ПРОТИВ» — А вдруг не получится, столько возни.

Да, риск не получить ожидаемый результат от внедрения коучинга велик. Но, если подходить к этой задаче, как к проекту изменений, шаг за шагом следуя технологии, то вероятность этого риска резко снижается.

Любой проект может пойти не так, если бросить его на самотек, не вовлекать в изменения персонал, рассчитывать на «авось» и не брать на себя ответственность за его результат.

Лучше начинать внедрение коучинга в управленческую культуру организации со встречи с первым лицом. Важно, чтобы он сам понимал, зачем ему внедрять коучинг и каких результатов он ожидает.

Если нет четких целей, ожидаемых результатов, если пытаться точечно проводить тренинги, не вовлекая в процесс изменений первое лицо и топ-состав, то эффекты могут быть неоднозначными. В лучшем случае отдельные руководители будут применять отдельные инструменты коучинга.