Начинаю серию из четырех статей с разбором причин, почему коучинг в организации не работает.

Однозначно, коучинг сейчас в тренде. Потому о нем много мифов, и он, как снежный ком, обрастает слухами. Один из мифов — коучинг в организации не работает. И это действительно так, если применять эту технологию неумело.

Основываясь на десятилетнем опыте коучинга первых лиц и команд, обучения коучингу руководителей и внедрения его в управленческую культуру организаций, собрала восемь причин, по которым коучинг не работает. Здесь вы найдете ответ на вопросы: Что делать? Как применять?

Итак, почему коучинг не работает?

  1. Применяется в компании, для которой он не подходит.

«Любое действие имеет свой риск и цену этого риска, точно также, как и любое бездействие»

Роберт Шемин

Коучинг дает эффекты в организации, где в фокусе управленцев и результаты, и люди. И это не просто на уровне разговоров, а на уровне реальных действий, зашитых в нормы и правила поведения сотрудников. Коучинг не работает в компании с авторитарным стилем управления руководителей (где фокус только на результат), или в компании, где о бизнес-результатах речь не идет, (фокусом только на людей).

Коучинг дает результаты в организациях, где есть ориентация на результат и на людей.  Коучинг работает в растущих организациях, когда есть постоянная потребность в руководителях.

Можно начинать внедрять его и в тех компаниях, о которых я рассказала, только при условии, что руководитель принимает осознанное решение менять культуру управления и добавляет тот фокус, которого не хватает. К примеру, если это авторитарный стиль управления, то необходимо обучать руководителей брать во внимание потребности сотрудников, интересоваться их мотивами, давать им возможность проявлять себя, вовлекать их в управленческую деятельность.

 

  1. У руководителей с авторитарным стилем управления.

«Если хотите иметь лучших сотрудников, вы должны быть лучшим начальником»

Брайан Трейси

У таких руководителей парадигма мышления — «Я начальник – ты дурак», «Есть два мнения, одно мое, другого не существует», «Не важно, что вы думаете, я так решил», «А почему? А потому что». В этом случае инструменты коучинга бесполезны, они не сработают.

Меня спрашивают: «А возможно это изменить?». Да! Для этого руководителю необходимо осознать, чего он хочет, зачем ему коучинг, какие риски существуют, что готов сделать и когда, затем следуя плану, замечать изменения.

Коучинговый подход возможен, когда у подчиненного есть право на ошибку, когда руководитель слышит и понимает его, искренне заинтересован в его успехе, задает вопросы вместо указаний, верит в потенциал и помогает его раскрывать, берет во внимание мнение подчиненного. Руководителю важно быть безоценочным, признавать успехи подчиненного, поддерживать, вовлекать его в управленческую деятельность. Тогда руководитель получает дополнительную продуктивность подчиненных, освобождает себе время на решение стратегических задач и развивает свою организацию.

Продолжение следует…