Мы с вами живем в то время, когда способность организации меняться и развиваться становится едва ли  не главным условием ее жизни и уж наверняка конкурентоспособным преимуществом.
Все чаще задачу развития персонала в компании рассматривают не только как функцию HR-департамента, но и ставят ее линейным руководителям.
Для того чтобы не перегружать руководителей дополнительными функциями, можно обучить их коучинг – подходу в менеджменте.
В результате, осуществляя свои каждодневные функции, они будут использовать коммуникативные методы, инструменты и модели, направленные на развитие подчиненных.

Кроме того, использование коучинга в управленческой деятельности дает возможность на уровне организации уменьшить «текучку» кадров,  снизить затраты, увеличить эффективность работы компании в целом, а значит и повысить ее доходность.
Перечитываю и вижу — звучит как призрачная мечта… За счет чего все это возможно? Все довольно просто. Суть коучинг – менеджмента: вместо инструкций и решений – вопросы! Тогда и решения  и воплощение их в жизнь в ответственности самих подчиненных. Тога повышается их мотивация, инициативность, желание развиваться, уверенность в себе, приверженность компании и вовлеченность в ее идеи.
 …С каких инструментов начать?
Один из инструментов коучинга — модель GROW можно использовать в качестве структуры для коуч-беседы в менеджменте. Ее изобрел Джон Уитмор, бывший автогонщик, основатель коучинг-подхода в управлении. Ее можно применять как в индивидуальном так и групповом формате. В соответствии с ней, коуч и клиент, в данном случае это  руководитель и подчиненный, через вопросы «коуча» и поиск ответов на них сотрудника, проходят четыре основных этапа.
Первый этап — G (Goal – Цель). Руководитель помогает подчиненному сформулировать цель и найти так называемые «места сшивки» этой цели с целями компании. К примеру, если компания стремится к повышению уровня продаж, а продавец ставит цель заработать деньги, то конкретное согласование цифр делает такую «сшивку», цель становится общей. Достигая своей цели, сотрудник автоматически достигает целей компании, он фактически начинает работать «на себя». А кто из руководителей не мечтает «включить» мотивацию своих подчиненных?
На этом этапе очень важно задавать любые вопросы, связанные с его профессиональными целями и не подталкивать сотрудника к своему варианту. Можно спросить о важности достижения этой цели лично для него, действительно ли он этого хочет, какие способы достижения он видит, каким будет результат. Таким образом, руководитель помогает подчиненному осознать истинность цели и взять на себя ответственность за ее выполнение. Кроме того, изначальное обсуждение цели, внимание к ней, само по себе «зажигает» его, мотивирует на то, чтобы действовать, выбирая лучшие способы.
Вряд ли кто из руководителей сегодня не знает правила постановки цели, но мало кто это использует. А ведь это минимум 50% успеха ее достижения. Прояснение цели в данном случае служит своеобразным «топливом» для следующих этапов. Чтобы сориентироваться, какие вопросы можно задавать еще на этом этапе, можно обратиться к модели SMARTER. В соответствии с ней любая цель (в том числе и профессиональная) должна быть:
o   Specific…………………………………….Конкретная
o   Measurable………………………………Измеримая
o   Accomplishable/Ambitious ……Достижимая/Амбициозная
o   Relevant…………………………….Уместная (соотносима с другими)
o   Time bound………………………………Имеет срок реализации
o   Excitable…………………………………..Мотивирующая, возбуждающая
o   Recordable……………………………….Записанная
Например, если цель звучит так — «Улучшить качество», то вряд ли ее когда-либо можно достичь. Ведь как измерить это улучшение? Как узнать, что сейчас качество на должном уровне, а здесь оно улучшено недостаточно? Такие оценки очень субъективны. Крайне важно детально уточнять все критерии цели, внося как можно больше ясности. На этом этапе рождается энергия для того, чтобы «двигать» все следующие.
Второй этап модели GROW — R (Reality – Реальность). Здесь речь идет о том, чтобы выяснить ситуацию сегодня в рамках данной цели. Часто мне задают вопрос: «Почему этот этап не первый?» Если нынешнее положение вещей у сотрудника не самое оптимистичное, у него не будет желанного «топлива» и может не хватить энтузиазма даже для формулирования цели. На этом этапе происходит анализ сильных и слабых сторон, а также причин сложившейся  ситуации. Уместны вопросы о том, что человек уже пробовал делать, кого вовлекал в процесс, какие были результаты, что мешает человеку в достижении цели сейчас. На этой стадии уместны разговоры об ответственности. К примеру: «Ты видишь свою ответственность в этом? Насколько ты лично можешь контролировать результат? Кто еще конролирует? В какой степени?». Отдельная тема здесь — разговор о ресурсах: навыках, времени, энтузиазме, деньгах, информации, поддержке и т.д. Какие уже есть? Какие потребуются? Где их можно получить и от кого?
На третьем этапе O (Options – Варианты) подчиненный ищет пути достижения поставленной цели. Здесь можно применять любые методы наработки идей и технологии анализа и отбора вариантов. Если у руководителя возникают свои идеи, он вполне может их предложить подчиненному в общую «копилку идей», но не на уровне «делай так». Можно сказать: «Есть еще варианты, интересно, услышать?». И если вдруг он из всех вариантов выбирает предложенный руководителем, его нужно максимально подвергнуть сомнению. Это делается для того, чтобы сотрудник не переложил ответственность за свой выбор на руководителя. Например, можно задать ему несколько вопросов: Почему именно этот,  а не другой? Чем он тебя привлекает? Каковы риски? Что будешь делать, если это не сложится? Что это тебе дает? Что может помешать? Если специалист не начнет сомневаться в своем выборе и уровень его энергии и вовлеченности высокий, то можно полагать, что он действительно осознанно выбирает и принимает всю полноту ответственности.
Четвертый этап — W (What to do? – Что сделаешь?). Где бы мы не находились с сотрудником к концу нашей коуч-встречи, даже не пройдя все этапы, завершаем вопросом: Что ты сделаешь практически для продвижения к поставленной цели?  Фактически, это составление плана, причем строит его сам сотрудник, коуч только задает вопросы. В этом плане содержатся конкретные действия, сроки выполнения и контрольные точки для измерения продвижения к цели. Коуч может спрашивать: Каким будет первый шаг? Когда начнешь? Почему не завтра? Что ты сделаешь для устранения этих факторов? Кто должен знать о твоих планах? Какая поддержка тебе нужна? Именно на этом этапе еще больше повышается уровень мотивации и ответственности. В завершение уместно спросить: Насколько ты ощущаешь уверенность в себе для качественного выполнения этого плана? Что ты можешь добавить в свой план для того, чтобы повысить эту уверенность?
На мой взгляд, любой инструмент в коучинге – это только механика. Оживить ее может руководитель своей икренностью и открытостью, создавая атмосферу доверия, конструктива и партнерства.