В управлении персоналом важно различать систему стимулирования, выраженную в финансовом эквиваленте, и систему мотивирования – создание среды, в которой сотрудник мотивирован на достижение более высоких результатов.
Первую систему выстраивают под функцию сотрудника в бизнесе. Например, речь идет о продавце. Тогда 30 % оплаты труда может составлять ставка, 70 % – бонусы.
Поощрение и наказание в этом случае работают очень просто и понятно: недовыполнил план – штраф, перевыполнил – премия.
В работе с персоналом стимулы необходимы, но к ним быстро привыкают и перестают реагировать (как на премии, так и на штрафы), поэтому руководителям постоянно приходится либо увеличивать размер поощрения/наказания, либо создавать новые стимулы. Для системы стимулирования значимы сбалансированность и прозрачность,
чтобы сотрудники знали, за что их наказывают или награждают. Такая система необходима, но одной ее недостаточно.
Тогда на помощь приходит мотивирование. Это, с одной стороны, особая «среда обитания» для сотрудников, с другой – сугубо индивидуальный подход к каждому из них. Особую среду в организации можно формировать вокруг общих ценностей, подбирая персонал по этому принципу.
Несмотря на общеизвестный факт, что человека никто не может мотивировать, кроме него
самого, руководитель, зная ведущие мотивы подчиненного и его основные психологические особенности, может направить («кнут» или как его называют в нашей компании — «волшебный пендель»), вдохновить
(«пряник») или использовать комбинацию этих методов для достижения высоких результатов.
Поэтому, баланс «кнута» и «пряника» крайне важен и зависит он от компетентности руководителей в сфере мотивации, корпоративной культуры, грамотной комбинации систем мотивирования и стимулирования, и, собственно, от особенностей сотрудников, на которых он направлен.