16 лет я руковожу собственным бизнесом. И последние 3 года я то выхожу, то возвращаюсь. Кроме того, как коуч, я сопровождаю первых лиц при выходе из оперативного управления.
Сегодня делюсь с вами личными опытом, “шишками” и опытом моих клиентов.

Итак, ТОП-7 «как не надо»:

КАТЕГОРИЯ «НЕ ТВОЙ УПРАВЛЯЮЩИЙ»
1. Пригласить управляющего — носителя корпоративной культуры, которая противоречит корпоративной культуре вашей компании.
2. Пригласить управляющего с нехваткой лидерских качеств, который не может стать авторитетом для сотрудников.
3. Пригласить управляющего, который пытается применить свой богатый опыт и свои компетенции, которые дали результат в другой компании, а вашей это не нужно и даже вредно.
*, например, компетенции крупной системной организации: введение процедур, описание должностных инструкций, следование жестко очерченному бизнес-процессу и т. д. Это полезно для больших структур, но останавливает и бюрократизирует малый и средний бизнес.
Преимущество последних — мобильность, инновационность, креативность, взаимозаменяемость и скорость. Они ближе к “бирюзовым” организациям. А все эти “старовведения” тянут их назад.
4. Управляющий отказывается от того, что работало хорошо и внедряет нововведения, которые пока не дают результата. Это обесточивает компанию и демотивирует сотрудников, так как обесценивается предыдущий успешный опыт.
*, как правило, это происходит из-за отсутствия предыдущих моделей в «карте мира» и опыте управляющего.

КАТЕГОРИЯ «РАЗМЫТЫЕ РОЛИ»
5. Собственник и управляющий не договориваются “на берегу”, в какой мере собственник будет продолжать управлять организацией:
какие функции оставляет себе, какие отдает управляющему. Как результат – собственник либо абсолютно не вмешивается в дела компании, либо отнимает полномочия у управляющего и нивелирует его авторитет.
6. Сделать ставку на управляющего, в надежде на то, что он во всем разберется и команда за ним пойдет и команду:
команда, которая хорошо ориентируется в этом бизнесе, не воспринимает управляющего, потому что он не прислушивается к сотрудникам, не обращается к их успешному опыту, не запрашивает у них обратную связь, не признает их успехов. и, стереотипно воспринимает это за сопротивление изменениям.
*, да, доля сопротивления есть. Но есть и рациональные вещи, к которым стоит прислушиваться.
7. Резко поменять стиль управления: вместо управленческой гибкости управляющий использует только один стиль.
*, например, у собственника демократический стиль управления, но он приглашает управляющего с авторитарным. Высокая вероятность, что сотрудники не воспримут такой подход и даже могут саботировать.

Словом, какое бы решение вы ни приняли — выходить из оперативки или нет, и в какой бы роли в своем бизнесе не оставались, помните: бизнес – это продолжение вас и ваших ценностей, реализация вашей миссии и это, прежде всего, люди. Потому, важно делать ставку на команду, а не на одного указующего лидера.